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咨询模式共享服务运营商 上海盛世愿景管理科学研究所 林健安 所谓模式共享就是业务单元的共享，准确的说不仅仅是业务运营 模式共享，应该是“业务单元运营方式的共享”。模式共享不能简单 的理解为一个商业模式概念的共享，而应该是“业务单元运营方式的 共享”，共享的方式自然是“情境学习”，也就是说，是在“业务单元 运营的过程中共享”。 那么，首先我们先弄清楚“模式共享”战略的目标客户是谁。 一、“模式共享”的目标客户 “模式共享”战略的提出是基于目标客户——课程运营商，准确 的说是课程代理商兼咨询项目中介商。为什么这样说，因为他们没有 运营，“运营”这个概念对大多数组织来说，是不存在的，培训机构 的主要业务活动是： 1.课程销售并夹杂着讲师销售，实际上就是在卖老师，并不是在 销售课程。 2.课程实施现场的组织，也只是为了显示自己的存在，主要活动 是培训场地的组织、学员报名、课程主持、发一些不着边际的所谓教 学评价表，还有就是让人很不舒服的组织跳一些小歌舞。 他们的问题在哪里？问题是缺乏对业务过程的运营的。这是因为 没有一个正确的业务过程——创造价值的链条，你想一想，连创造什 么价值都不知道，能够拥有一条创造价值的链条吗？连一个“创造价 值的链条”都没有，就不要谈对这样一个“链条”的运营了。 首先，中国培训咨询机构没有属于自己的、能够创造独特价值的 商业模式。一个完善的商业模式至少要解决两个问题： 1）为目标客户创造什么价值？ 2）如何为目标客户创造价值？ 一个真正的组织必须对这两个问题思考清楚，才能够真正的通过 创造价值获取利润。但中国培训咨询产业缺乏属于自己的、为客户创 造独特价值的商业模式。 其次，中国培训咨询机构缺乏足够的运营能力，能够运行那个“创 造价值的链条”的能力。固然，没有链条就不可能发生运营，但是， 1 中国培训咨询产业连基本的课程运营都做不到。只要考察一下大多培 训咨询机构的业务过程就很清楚了，大多数只是培训课程代理、咨询 项目中介，其价值创造模式只是简单的“差价”模式，或代理费（中 介费）。其实大多数的中介也不算，因为咨询项目的销售过程几乎完 全是由咨询机构完成的，只是咨询机构考虑到诸如市场开发费用、客 户资源、合作关系等因素，不得已拿出一点费用而已，购买的只是“客 户信息”。而这样的一个“中介”过程，也缺乏足够的运营，当然， 也许人们会说，这样简单的业务还需要运营？正是，这就足够证明培 训咨询机构缺乏运营能力。这一点，还可以从咨询机构，这些所谓的 为客户提供“管理”的机构，其项目的最终结果为什么得不到客户的 认同，也是缺乏足够的运营，以保证项目的运营结果能够满足客户的 需求，至少要满足合同的承诺。 二、客户遇到了什么问题 接下来我们谈谈我们设定的目标客户——课程代理商遇到了什 么问题。 （一）客户的问题分析 遇到了什么问题？这要与客户进行交流才能够知道。实际上，客 户永远不知道自己遇到了什么问题。为什么？道理很简单，如果他们 知道自己遇到了什么问题，他们早已经彻底解决了。客户不知道自己 遇到什么问题，原因有两个，第一是没有弄清楚自己到底应该为客户 （他们的目标客户，也就是工商业企业）创造什么价值。如果有一种 价值追求，就会建立一个经营的价值标准，达不到价值追求的标准， 自然就会“发现问题”。但是，他们没有弄清楚到底应该为客户创造 什么价值，无法使用一套指标来评判自己是否是为客户创造了价值， 自然就不可能发现问题。第二，缺乏对自己所在产业的理解。什么是 培训？什么是咨询？缺乏对产业的清晰阐释与理解，自然就无法按照 产业的运行规律运行，缺乏一个判断运行是否正确的标准——产业的 运行规律，自然也不可能发现问题。 那么，如何发现客户的问题呢？ 要发现客户的问题，就必须去观察客户的业务运营过程，客户在 业务运营过程中遇到了什么问题。 什么是问题？问题就是现实与理想之间的差距，或者说，问题就 是现实世界存在某些困难和阻力，阻碍了理想的实现。不解决这些问 题，就无法实现那些理想的状态。问题阻碍了理想状态的实现，到了