万达企业文化与企业发展的关系浅析一.docVIP

　　21世纪，经济全球化不断发展，知识经济在整个市场经济竞争中占有的比重不断增加，企业之间的竞争逐渐向文化竞争转变。企业文化在企业生存和发展中的作用越来越突出，成为企业发展的灵魂。万达企业作为一家拥有企业文化沉淀并且一直重视企业文化建设的企业，在其所在行业中排名前列，拥有一定的品牌影响力和突出的企业文化建设基础。同时，万达商业地产股份有限公司是全球商业地产行业的龙头企业，己在全国开业85座万达广场，持有物业面积规模居全球第二位。 编自 ?东莞商铺转让 　　企业文化是一个企业在长期生产经营实践过程中形成、积累的优良作风、行为方式及价值观念。在万达企业的快速发展中，企业文化发挥了关键性作用。一个优秀企业文化，就是通过为员工搭建舞台，展示和积累他们的才能，使他们互相欣赏，愿意共同作战、共同担当。随着社会的进步和发展，个人及企业需求也发生变化，双向需求都实现满足，是企业持续发展进步的关键。现代企业从卖产品，卖质量到卖文化，再从经验管理，制度管理发展到文化管理，在满足企业需求的同时，实现员工需求，营造企业文化，促进企业发展。万达的成功，正是使它的企业文化贯穿于它的企业发展，从而取得的卓越的成功。 　　一、万达企业文化在企业发展过程中的作用 　　为了深入了解万达企业发展的真实现况，我们调研团队于2014年3月对此开展了社会实践调研活动。并通过对调研资料的整理分析，查阅相关文献，总结出了万达集团四个具有特征性的企业文化模式: 　　1.强力执行—“红绿灯”模式“令必行，行必果” 　　万达作为一个特色鲜明的企业，执行力高规范性强，各个工作节点要求模块化，每一级的管理要求细致化。执行能力强是万达企业特点。万达企业的“执行力”，体现在她所开发的城市综合体，从开工到开业两年之内实现满场开业，这点在同行中是非常难得的。万达从任务下达开始，每一个阶段，每一个工作日都有其非常完备的工作任务与工作规划，只要每天都按照这个规划完成，在规定时间内便可以顺利开业。同时，这种“红绿灯”模式又分一级节点、二级节点和三级节点。每个节点就像红绿灯，在节点时间之前，是绿灯;而到节点时间前3到5天，他属于滑动期，即黄灯，会提醒让执行者要注意任务完成情况;最后若到期没有完成，则会给出红灯警告。利用这种节点“红绿灯”模式，详细地规划好每一个任务完成的时间与效果，以此来敦促企业上下员工对工作完成的执行力，以及保证任务的完成度。 　　2.以罚为主，以奖为辅 　　正如上面所提到的，万达企业在对自己的企业文化中很强调三个字—执行力。这因为万达企业创始人王健林是军人出身的，注重执行力，倡导“军事化管理”。在此，我们打一个例子—考试答题交卷，一般试卷派发下去给答题者，时间到了就交卷，至于结果如何，是在审卷后再做判断的。但是以万达的要求，如果你没做完，当场就会有相应的惩罚。这就是万达企业在奖惩方法上跟其他公司的不一样。有的公司是以奖为主以罚为辅，有的公司是奖罚结合，而万达则是主张“以罚为主，以奖为辅”。一项任务完成了就是完成了，没完成就应该承担没有完成的后果。中间的过程不重要，重要的是结果，万达企业就是这种以结果为导向的企业。在万达的奖惩制度中，领导以身作则，并对所有考核进行量化，防止主观感觉，严格执行奖惩，一视同仁。但在以罚为主的主张下，万达制度设计也有另外一个特点，就是注意不给员工犯错的机会。以罚为主，不是说出了事拼命惩罚员工，但在操作当中却不去注意堵塞漏洞，万达制度设计的基本要求是不给员工犯错的机会，尽可能把所有可能发生的问题设在制度里面。以罚为主，以奖为辅的奖惩制度主要目的是让员工更加按企业的制度行事，使万达能一直按计划完工，有序发展，走得更远。 　　3.对待员工，以人为本 　　于此同时，万达又视员工为企业的核心资本，发展成果首先惠及员工，使员工在万达长本事、涨工资、长幸福。基层员工每年涨薪比例为100%，薪酬平均增长8.1%。而整个企业整体每年晋升、加薪的员工达40%，这是在同行中少有的。万达要求所有基层公司自办(不外包)员工食堂，免费向员工提供一日三餐;每月提供电影充值;实行优秀员工度假制度，每年评出的集团优秀员工，给予报销两人往返机票，免费入住各地万达酒店度假。此外，薪酬待遇方面上，万达也是优于很多其他民营企业的。万达对于所有员工，无论是保安还是总经理，都会给予同样的福利待遇。除了所有的公积金、社保等国家规定的福利外，还会给出更多的福利，解决员工的后顾之忧。因为这样，员工们才愿意尽全力为企业效命，所以万达在实现自身价值的同时，也通过满足员工的需求充分发挥员工的价值，让万达能够更稳步上升。说到这里，或许你会觉得，上面说“以罚为主，以奖为辅”的奖惩制度，这里又说以人为本，优待员工，这不是自相矛盾吗?其实不然。“作为一个职场人，完成工作是最基本的，完成工作后