宝洁这样的公司,怎样在小地方总打不过本土品牌？｜从一线到五线.pdfVIP

宝宝洁洁这这样样的的公公司司，，怎怎么么在在小小地地方方总总打打不不过过本本土土品品牌牌？？ ｜｜从从一一 线线到到五五线线，，都都发发 了了什什么么 （（二二）） 前前情情提提要要：：在昨天的这篇文章中，我们提到日化大公司已经失去了过往对于一切的掌 控权，它们开始对 意上的各种合作伙伴妥协，甚至会临时更改产品上市计划。对于 讲求标准、严谨流程的大公司来说，实在令人难以想象。 背后的核心问题是大公司的传统销售渠道体系崩溃了。那个像毛细血管一样遍布全球 的销售网络，是大公司的命脉。宝洁和联合利华曾经在中国市场上“神话”一样的存 在，靠的就是一套稳定、强大的分销体系。但首先是电商打破了这种稳定，前所未有 的消费多元性，加上消费升级，都和大公司提供的大众产品产 了矛盾。而在消费者 接触信息的渠道变化的情况下，大公司开始对如何找到消费者产 了迷茫，与之而来 的是被势头正猛的电商摧毁了信心。 当他们想要按部就班地把一二线市场的经验复制到三四五线城市时，又发现所有的问 题都集中爆发了。尤其是当他们看到本土公司在这个更广阔的市场所建立的完全不同 的游戏规则，难以打破的时候。这篇主要来探讨这个问题。 当中国一二线市场日渐饱和，跨国快消公司想要把渠道下沉到三四五线城市，以获取 更广阔的市场时，他们遇到了棘手的竞争对手——本土品牌。 这个诱人的市场由超过 10 亿人口构成。在外资公司进入之前，本土公司已经在这里 展开了激烈竞争，程度并不亚于 1990 年代时宝洁、联合利华、欧莱雅在北上广深的 面貌。过去 10 多年里，包括立白、纳爱斯、蓝月亮、上海家化在内的本土公司塑造 了这里的商业形态，消费者的消费习惯、偏好和意识。 市场调研公司的数据报告里已经出现了本土品牌“逆袭”这样的字眼。根据全球市场调 研咨询公司欧睿国际公布的 《中国家用护理类企业 10 强榜》，2014 年立白在中国家 用护理市场占据了 15.3% 的市场份额，位居榜单第一。联合利华在该榜单中位列第 3，宝洁位列第 5，市场份额分别为 7.5% 和 6.5%——两者市场份额之和还不及立 白。一向在美发和个人护理市场有优势的宝洁，从 2009 年到 2014 年，市场份额也已 经从 15.2% 逐年下降，跌至 12.7%。 图片来自 其实至少在 2010 年以前，本土公司与外资公司还是“互不相犯的”，它们在各自的市 场快速增长，基本上没有太大冲突。 2000 年至 2009 年间，宝洁在全球的销售额实现翻番，最大的贡献力量来自于中国一 线城市强盛的消费力。包括联合利华在内的跨国快消公司，此前都在复制其在欧美市 场的成功经验，在中国的一二线城市通过沃尔玛等商超渠道完成市场扩张。 本土公司则刚好相反，他们将目标市场放在中国的三四线城市，借助当地的私营小超 市和日化专营店扎下根来。这可能也是你会在中国许多三四五线城市见到鳞次栉比的 小门店的原因——本土公司一手培育了这些单店规模小、总数却异常庞大的销售渠 道。 三四线城市的化妆品店 日化专营店，摄于安徽宣城 根据自然堂事业部总经理吴鲲向我们提供的数据，该品牌目前进驻了全国 13000 家日 化专营店，多数位于中国的三四线城市。另一个本土化妆品公司珀莱雅的官方文件则 显示，2015 年，公司 62.28% 的销售额来自日化专营店，这些店“在二三线城市及乡 镇地区拥有较大基数”。 2010 年以后，一线市场的饱和让外资公司率先进入增长乏力期。他们把眼光瞄向了本 土品牌的主战场——三四五线城市，但要在新市场建起基业从来都不是一件容易的 事。何况还要“重塑”。 “就像跨国公司制定了一二线城市商超渠道的游戏规则一样，在三四线城市，本土品 牌也制定了这些市场的游戏规则。”吴鲲说。 这是一个过往经验所不能复制的市场，大公司面对的不仅是差异化的消费者行为和习 惯，还有经销商、零售商差异化的运作方式。一个系统性的不适应出现了。 其中，最关键的是价格体系。 当你在三四线城市的小超市看到一瓶洗发水的时候，这件商品已经依次经过了品牌厂 商、代理商 （有时存在这一环节）、经销商 （一级或多级），最后进入了超市的零售 环节。这些环节参与了利润的分成，他们决定了到达你手上的商品的最终价格。 “本土品牌可以把分销做得好的原因就是在于稳定的产品价格体系。联合利华这样的 大公司其实有待提高。”在联合利华工作的周天在电话中告诉 《好奇心日报 （）》。 这个价格体系在三四线市场有自己的玩法，制定规则的是率先到达这里的本土公司。 “对三四类城市