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谈谈施工成本控制与项目管理- 谈谈施工成本控制与项目管理 王昌燕、王坚 【摘 要】：随着项目管理在建筑业中逐步推广和普及，项目的成本管理也逐渐被人们所重视，并且已经得到应用，可以说，项目成本管理正式为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。因为它能够体现施工项目管理本质特征，能够反映施工项目管理的核心内容，能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。 【关键词】：项目管理；成本控制；成本控制体系；项目盈亏；计量与付款控制 众所周知，建设工程的投资主要发生在施工阶段，在这一阶段需要投入大量的人力、物力、资金等，是工程项目建设费用消耗最多的时期，从而也是可能造成浪费投资的可能性较大的一个阶段。因此，精心地组织施工，挖掘各方面的潜力，节约资源、能源消耗，仍将会收到节约投资的明显效果，所以对施工阶段的投资控制应给予足够的重视。而仅靠控制工程款的支付是远远不够的，应从组织、经济、技术、合同等多方面采取措施来控制投资。 项目的成本应分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本是反映各地区建筑业的平均水平，根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及有关取费标准得出。计划成本，指项目部按计划期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实际成本和预算成本比较，可反映项目的盈亏情况。 一、项目成本控制构建 1、项目成本控制基本思路 （1）建立一套完善的成本控制体系。 管理者应熟悉和了解人力、机械、材料、设备、构配件等市场价格等相关资料，根据地区所处环境，编制相应的成本计划和下达成本控制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在政策上，要实行责、权、利相结合，这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，各岗位管理人员都应负有成本责任，同时相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。而其责任、权力应界限明显，否则会造成推诿及扯皮，不利于管理的控制。 （2）加强财务与核算管理。 要严格控制成本开支范围、执行费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督，杜绝与本工程无关的费用摊入核算，如企业后勤费用、其他工程支出的费用等等。 （3）充分发挥造价人员作用,变被动为主动控制 造价人员从设计伊始就应全面介入。因工程设计中许多设计人员缺乏经济观念或者说某种程度上希望工程造价越高越好，只要技术可行，安全可靠即可。所以,要真正控制造价，在设计中需发挥工程造价人员懂技术、精造价的优势，使之参与设计，密切配合设计人员。造价人员应充分利用功能定位，并利用同类建筑的技术经济指标进行分析比较来优化设计，降低工程造价。 （4）加强设计变更管理也是限额设计的一个重要内容 在工程各实施阶段，设计变更应尽量提前，变更发生得越早，损失越小，反之就越大。如在设计阶段变更，则只需修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限；如在采购阶段变更，不仅仅需要修改图纸，而且设备、材料还须重新采购；若在施工阶段变更，除以上费用外，已施工的工程可能要拆除，势必造成重大变更损失。为此，必须加强设计变更管理，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，尤其是对影响工程造价的重大设计变更，使工程造价得到有效控制。 2、加强工程计量和控制工程付款 在工程施工过程中，一般大、中型工程项目执行按月或按阶段付款。付款时首先按照合同规定的施工内容进行计量，对于超合同范围和工程质量不合格的不予付款。另外在办理工程付款时，要注意及时扣回各种应付款项。同时应保证计量和支付工作的严肃性，切忌“拍脑袋，拍胸脯”，否则会逐步丧失权威性，最后为承包方或供应商有空可钻，带来更为严重的后果。 3、加强合同管理减少工程索赔 建设合同是承发包双方进行工程建设、拨付工程价款、进行工程结算、工程索赔的依据，为此,必须把好合同的起草、审核、签订关，严格执行合同条款,减少不必要的纠纷和违约索赔。 二、强化组织协调工作，做好现场管理工作 1、现场施工进度管理 施工工期是一种有限的时间资源,在项目管理中有特定的价值，即“工期价值”。对工程项目而言，工程的工期、质量和成本是施工管理的三大主线，工期是否合理直接影响着施工质量和成本，因此，施工项目管理中的时间管理非常重要，因此现场施工进度管理控制是现场施工管理控制的一个重要阶段。它主要是通过完善项目控制性阶段进度计划，编制、审查施工进度计划，做好各项动态控制工作，协调各单位关系，预防并处理好索赔，以求实际施工进度不偏离计划施工进度的要求。合理的施工进度安排，能最大限度地缩短工期,将减少工程费用，使建设项目获得较好的经济效益。工期控制得好坏与否影响着现场施工管理控制的其他步骤的有效施工，影响着整个工程的资金和工程的质量好坏，同时关系着所建项目的可信度、知名度