战略管理 （南开大学 王迎军）--南开大学战略管理讲义5.pptVIP

战略经营领域的性质 战略经营单位既然是“战略中心”（有在一定范围内自行制定战略的权利），当然具有投资中心的特点。 投资范围与领域应该一致，不妨称为“领域投资中心”。 公司的管理任务，是对战略经营单位配置资源。 * 五、麦金斯（Mckinsey）方法 这种方法也称为GE方法，其特点是使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个领域的竞争地位进行评价，然后将评价结果投影到一个“屏幕”上。这个屏幕也被称为策略-事业矩阵。 * 通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵 行业吸引力 市场容量 增长率 收益水平 竞争强度 季节性波动 周期性波动 技术与资本需求 社会影响 法律法规 环境保护的限制 机遇和威胁 进入和退出障碍 强 中 弱 相对竞争地位 市场份额 相对成本水平 核心竞争力 知识 相对于竞争对手的利润水平 技术能力 价格/服务竞争能力 管理才干 强 中 弱 * 评价战略经营领域的常用指标 行业吸引力 市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。 相对市场地位 经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。 * 行业吸引力评价步骤 Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力 Step 2:给出每个因素的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。 * 相对竞争地位评价步骤 Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位 Step 2:给出每个指标的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。 * 例：某公司的行业吸引力评价方法 等　　级 低 中 高 行业收益率 x% x% y% y% 国际分工趋势 发展中国家 新兴工业国 发达国家 形势敏感度 非常敏感 一般 不敏感 社会环境约束　不　利 　一　般 　有　利 增长率 a% a% b% b% 投资密度 高 中 低 附加值来源 非技术工人 技术工人 科技开发 如果给每个指标以权重，再将等级转换为数量，就与前述方法完全一样了。 * 麦金斯方法的资源配置矩阵 * 关于 Mckinsey 方法 对于公司尚未涉足的领域，如何评价？ --这是公司的投资决策，与下属经营单位无关！ 由于指标可以根据具体情况设计，因此这种方法有很宽广的适用范围，但指标选用不当，方法就会失效。 * 例：相对竞争地位评价-技术支持水平 合作关系 强 弱 高 低 合作伙伴水平 对手A 对手B 企业 100分 50分 0分 * 战略管理 第五讲 企业经营结构分析南开大学国际企业管理系 王迎军 * 上一讲的主要内容 战略分组的方法与战略群 移动障碍 产业演变的驱动力 产业演变的阶段性及其主要特征 产业演变中的战略陷阱 思考题：以某个具体的产业为例，说明该产业的阶段性特征。 * 企业内部结构 企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。 企业改变地理布局不仅是为了获取关键资源，对企业的管理理念、内部管理体制等都会产生影响。 * 本讲的主要内容 一、BCG方法的主要内容 二、BCG方法的三个基本逻辑 三、BCG矩阵的局限性 四、战略经营领域 五、麦金斯（Mckinsey）方法 * 一、BCG方法的主要内容 波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管