岗位评价培训的资料.ppt

中船重工710所岗位评价培训讲义 北大纵横中船重工七一0所项目组 allpku-4-4-0.1 导读 （1） 低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系. mail: mengyingmy2001@ qq: 282148179 “咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行 资料品质的校验。 岗位评价的作用 导读 （ 2 ） 岗位评价的基本方法 导读 （ 3 ） 评分法—评价角度 评分法：评价表的因素设计和权重分配 岗位评价因素：责任因素（1） 岗位评价因素：知识技能因素 （2） 岗位评价因素：岗位性质（3） 评分法：评分表示意 评分法：岗位评价的原则 评分法：工作的几个关键环节 导读 （ 4 ） 岗位评价注意事项：常见问题及解决方法 岗位评价注意事项 以下情况应该使用岗位评价 岗位评价之后的工作 总结 谢谢 应该针对具体情况有效地使用岗位评价方法 岗位评价方法选用应依据组织实际情况进行选择 工资结构中的岗位评价部分在总工资结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整； 规范化组织在岗位设置中对岗位的调整是通过人力资源部统一管理，对岗位增设、工资变化利用同样的评估方法管理控制 对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别 新设备或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬 在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂的工资率统一为一种一致的结构 制定公司的工资原则与策略 岗位评价 工资水平调查 工资分级 与定薪 工资制度的执行、控制与调整 工作分析、填写职务说明书 工资结构设计 * 后续工作 评分法 方法 概述 岗位评价概念 步骤 作用 在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，按岗位在组织中的价值大小比较，它是组织进行工资决策的关键环节 中心是“事”而非人。 是对各类岗位的相对价值进行衡量的过程。 岗位评价的概念 概念 说明 对岗位进行科学测评，以表现岗位相对价值大小 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低，使工作间的联系公平、有序 为组织中的岗位归档列等奠定基础 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少工资内部不公，实现同工同酬 作用 可以对岗位进行深层次分析，是解决企业难题一系列措施的组成部分 岗位评价的步骤 完成各岗位的职务说明书 先以几个重点岗位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正 总结、调整 组建岗位评价专家组、操作组 培训，制定具体岗位评估工作计划，确定详细实施方案 全面实施。包括：岗位评价、资料整理汇总、数据处理分析等 准备阶段 培训阶段 评价阶段 总结阶段 确定评价方法 后续工作 评分法 方法 概述 方法比较 方法简介 工作量大，费时费力 可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位 是将职位与特定的级别标准进行比较 对职位要素进行评估 是量化的方法 评分法 因素的选择较困难、市场工资随时在变化 可以较准确确定相对价值 是在职位与职位之间进行比较 对职位要素进行评估 是量化的方法 因素比较法 对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值 灵活性高、可以用于大型组织 是将职位与特定的级别标准进行比较 对职位整体进行评估 是非量化的方法 职位分类法 主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型企业 简单、容易操作、省时省力 是在职位与职位之间进行比较 对职位整体进行评估 是非量化的方法 职位排序法 缺点 优点 比较的方法 评估的对