子公司考薪酬理模式设计报告.doc

 横店集团子公司 考核与薪酬管理模式设计报告 北大纵横管理咨询公司 2003年9月 目 录 第一篇 子公司经营者考核 4 第一章 总则 4 第二章 子公司分类 4 第三章 业绩合同 6 第四章 子公司经营者考核内容 6 第五章 考核程序及方法 7 第六章 业绩后续管理 9 第二篇 子公司经营者薪酬 11 第三篇工资总额管理 17 第七章 原则 17 第八章 子公司薪酬总额的结构 18 第九章 变动薪酬管理 18 第四篇附则 20 第五篇附表 21 附录一：子公司分类列表 21 附录二：各类子公司考核指标及权重 22 附录三：子公司业绩合同（效益型企业样本） 23 附录四：业绩合同签订流程 25 附录五：子公司经营者能力和素质评价表 26 附录六：年终业绩考核流程 27 附录七：员工满意度调查表 28 第一篇 子公司经营者考核 总则 为加快横店集团（以下简称集团）战略目标的实现，建立集团内部管理控制体系，建立经营者的考核激励机制，特制定本办法。 本办法是依据集团化管理要求,兼顾集团及下属各公司的发展势头、发展潜力和战略定位而制定。 本办法适用于集团下属各子公司经营者。 集团考核与薪酬委员会是对下属公司经营者考核与收入分配的决策部门,负责对集团下属公司及经营者行使考核与收入分配决定权。集团的人力资源管理委员会是其日常执行机构。 考核坚持以下原则： 责权一致原则。体现责任和权力的统一，确保经营人员业绩目标的实现。 客观公正原则。考核指标要客观、科学、规范；考核方法要符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。 严格兑现原则。要严格按业绩合同进行考核，并把工作业绩作为经营者兑现薪酬、奖惩和任用的主要依据，使业绩与个人利益紧密挂钩。 子公司分类 子公司分类的意义 横店集团子公司涉足多个产业，根据子公司业务在横店集团战略中的定位，以及各业务运营的具体特点，将子公司进行分类，分别选择不同的管理控制重点，对子公司进行绩效管理。 子公司分类 效益型企业。该类企业主要是横店集团的成熟业务，这些业务增长相对稳定，能够为企业提供稳定的现金流，并支撑着企业的生存与发展。对该类子公司重点关注业务的收益情况，关注企业经营产生的效益，主要考察以利润为代表的效益指标。 成长型企业。该类业务主要为培育性业务，此类业务往往可能存在很大的市场商机，企业要积极培育。原则上以企业投入运营三年为期的列为此类企业。对该业务重点关注能力的培养与机会的把握。对该业务运作企业重点关注销售量的增长、市场占有率的增长等。 服务型企业。该类业务主要为集团整体运作提供服务与支持，在集团的整体战略布局上，近期内主要关注、控制该类企业的成本与费用。 子公司分类的用途 根据子公司分类确定相应的责任中心，从而为全面预算管理体系的建立提供基础。 针对不同类型的子公司，确定其业务发展目标体系与关键考核指标体系。 根据子公司的不同类型，结合子公司业务发展目标，合理设定子公司的绩效考核标准，进而通过合理的管理控制模式实现对子公司的有效监控。  业绩合同 业绩合同是控股公司授权的特定人员作为发约人，本办法规定的适用对象作为受约人，经契约的形式，双方对应实现的工作业绩所订立的协议。 指标及权重的确定 按照各子公司在集团中的战略地位、公司的功能将所有子公司分为效益型、成长型与服务型三类。根据各类公司应关注的侧重点不同设定指标及权重（见附表二）。 考核指标每年核定一次，当年指标一月份完成核定。指标一经确定，一般不作调整。如遇重大自然灾害等不可抗拒因素确需调整，由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。 业绩合同的签订，原则上，集团下属子公司正职与控股公司总裁（或总裁授权的副总裁、总裁助理）签订，同时报控股公司人力资源委员会备案。 年度考核目标值的确定原则 根据历史情况及子公司预算设定考核目标,并同子公司经营者签订业绩合同。 足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人能实现部分指标； 上下级目标的一致性，发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权； 保证客观公正，综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、对下属业务单元的控制要求，同行业竞争对手的业绩等； 一经设定，考核目标原则上不轻易改变。 子公司经营者考核内容 对下属公司的经营者从业绩和个人能力素质两方面进行考核 绩效考核按照业绩合同的规定执行，经营者的业绩得分作为年终效益年薪发放的依据； 个人素质和能力的考核；对经营者从凝聚力与鼓舞士气的能力、正确适度授权的能力、协作能力、管理水平、战略规划能力、工作创新能力、培养后备人才的能力等方面进行考核。（见附表） 对经营者的个人素质和能力的考核本方案不作为