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基于KPI的绩效管理体系构建 我们的信念和追求 人才是唯一持久性的 竞争优势 第一部分 人力资源管理体系 与 绩效管理 中国企业人力资源管理现状 大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。 大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。 人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。 人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。 国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。 员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。 中国企业人力资源管理现实选择 方向： 程式化与人性化的融合 关键： 程式化制度建设 措施： 国际化与本土化结合 关注： 技术与管理并重 绩效管理与人力资源管理体系理解 岗位P 第二部分 绩效管理本质理解 绩效及其考评的理解 绩效 P=F（SOME） 潜 能 行为过程 绩效 行为结果 绩效考核做什么 —— 4W的本质 为什么？ 目标 做什么？ KPI 做得怎么样？ 标准 如何应用？ 结果 绩效考核的发展 控 制 发 展 评 估 管 理 注重过去 注重将来 依赖监督 依赖自我管理 ——绩效管理是个沟通过程 绩效管理体系设计两大前提 基于企业战略 基于员工发展 绩效管理中需要解决的两大核心问题 管理问题——定位 1、企业战略与文化 2、公司治理结构 3、企业管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养 技术问题——工具设计 1、目标分解 2、关键业绩指标（KPI）的提炼 3、业绩考评标准的编制 4、考评方法 5、考评程序 6、考评周期 第三部分 绩效管理价值及成功保证 为什么绩效管理是重要的Why Performance Management is Important 告知员工公司的业务目标 Communicate business goals with people 指明公司希望达到的目标 Identify the deliverables that are expected 定时的信息反馈以提高员工的工作效率 Increase productivity by timely feedback 激励、保留优秀员工 Motivate and retain high performers 为发展、奖酬和招聘工作提供基础 Provide the basis for development, reward, and staffing decision 在劳动争议中保护公司 Protect the company against labour disputes 绩效考评的结果应用在哪些方面 薪酬 培训 晋升 人事研究 人事调配 实施绩效管理的意义 实施了绩效管理的公司会怎样 利润较高 现金流量较好 市场运作状况较好 股值较高 生产率明显高于行业平均水准（人均销量） 绩效管理——保证成功的因素 高级管理层参与——树立绩效管理模范 制定具有挑战性的目标 将绩效期望与公司经营目标挂钩 沟通公司财务结果 同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色 运用指导与反馈提高绩效 确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤 全年适时修改绩效衡量手段 为管理人员和员工提供绩效管理后续培训 第四部分 绩效管理工具的设计 案例一某电信服务公司的绩效考评 背景分析 目的： 1、规范管理 2、目标实现 3、落实到人 某电信服务公司的绩效考评表 案例二某金融保险公司的绩效考评 背景分析 目的及要求： 1、职责明确 2、目标实现 某金融保险公司的绩效考评表 案例启示 目标设定与分解 KPI提炼 标准编制 目标管理的作用 说明公司期望 主管负起责任 提供考核依据 建立绩效伙伴 自我管理基础 长短利益平衡 目标管理的原则 SMART原则 Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（可行的） Time-related（有时限的） 目标体系图 a1