（江北企业）kpi绩效考核体系讲义.ppt

为什么 执行力是一切经营的核心和管理的驱动力？ ①职务岗位（Position）职责 （一）企业部门光有明确的岗位责任但不能由当事人及主管逐月加以绩效考评，则员工表现将趋向被动消极；使坏的员工越变越坏；好员工又会逐渐被坏员工同化的情形出现。 （二）处在企业微利竞争的不寻常年代，企业再也没有让员工重复犯错的本钱，怎样通过考评，对表现佳者加薪奖励；表现差的降薪处份，已是新一代企业必须运作之课题。 （三）通过个人目标（Objective）由整体团队目标分解而来的过程，使部门主管及员工个人都有目标非达成不可之切身感及紧迫感，进而使员工对公司目标从过去不明了，或者老不关心的情况变为更积极以及更关心，从而将公司目标、部门目标与个人目标的绩效表现、薪资高低取得完全挂钩的境界，促使员工全力以赴主动达成任务，做到「人力自动化」以求更公平、公开、公正用人的管理最高境界，亦即： （1）俗话说得好：“擒贼先擒王；打蛇打七寸头”亦即80:20原理“抓大放小”的应用，企业对一个人表现考核方式很多，有360度考核、平衡计分卡考核和传统凭印象式考核，但皆不理想，惟有抓住关键绩效考核指标（KPI－Key Performance Index）才能真正让人才出来；让混日子的打工心态消除。 （2）因为有了KPI（关键绩效指标）的考核体系之后；每个人工作目标更明确；上下左右互动关系更密切，能做到事事有人管；人人都管事的疏而不漏地步。更由于员工一旦有了「切身感」（表现好坏与考绩有关；当月考绩优劣又与当月薪水有关），就会逼出潜能，耐住压力向目标挑战，不再喊难喊累，组织绩效自然跃升，个人「成就感」亦会受到肯定和尊重，使主管做主管应该做的事（授权）；部属不断从工作中锻炼自己的才华能力，从而得到公司与员工个人的双赢。 （1）每月22日以前，主管指导部属提出下个月工作计划或目标。 （2）员工当事人及上二级主管就公司上层要求达成之任务，转化成自己及本部门各员工之KPI指标项目值，亦即此部份占当月考绩总分之64分，──亦即为「结果导向」与「数量化」之考核。 （3）综合能力行为考核：由部属与主管就行为面进行互动考评，此部份占当月考绩总分16分──亦即为「过程导向」与「特性化」之考核。 （4）IE提案及KM知识管理防错提醒单考核：由下一工程就上一工程提供之产品或服务进行水平及垂直方式之考核，以做到「三不运动」──“不接不良品、不做不良品与不传不良品”之卓越管理境界，让业务关系人有权就上一工程之缺失开单纠正，然后办公室将各提醒单上企业论坛公告，以提醒其它部门留意，从而达到知识管理目的。（此项为20分） （5）统计前列（2）（3）（4）分数，进行列等（A、B、C、D、E），凡不服上二级主管核定之分数，可以上诉「总裁办」判定。 （6）将考核等级与变动薪挂钩，并增减其当月所得。 （1）将员工每人薪水切成二片，一片为固定薪（根据岗位类别的不同）；另一片为变动薪， 以符合人性之切身利益。 （2）依考核等级结果换算员工当月之变动薪。 一、目的 通过关键职责考评、业务流程提示改善、综合表现等内容，树立全员积极进取、 自主、自律的管理意识，全面提高员工素质及个人绩效，实现企业业绩得到可持 续发展。 二、适用范围 适用于公司全体员工月度绩效计划制订、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改进 作业。 （一）计划订定： 在拟订「目标责任中心个人KPI责任考核表」过程中，被考核之个人必须注意作好下列事项: ①充分展开公司/部门目标，不可有落差 (要与公司及部门各月度之目标及预算相结合)。 ②分析了解本身实绩及弱点、缺失，以据实订定(做不到的事不能列入)。 ③上期之落差在本期应设法列入计划中追补。 ④明确预定工作项目、完工段落（可查核点）及预订完工日期。 ⑤应达成目标之时间安排。 ⑥就可能发生问题点与主管讨论、并提出有效之解决对策。 ⑦授权事项与范围，应明确清楚。 ⑧需要其它单位或上级支持事项以及上级交办事项(必须以书面方式开立)以力求责任归属之明确化(如交办单/请办单/签呈单/联络单)。 目标来源： （二）设定计划目标必须遵循“SMART”原则: ①S-specific （明确化）、simplification（简单化）、system（系统化）。 ②M-measurable （可量测、可测评的）。 ③A-achievable （可达成的）。 ④R-relevant（可上下目标相串连的）、response（可反馈的）、reward performance（可回报绩效的）。 ⑤T-timely（有时间性的）。 （四）计划目标项目之填写要点： ①注意每句开头须以「动词」为首，并应以「结果」而非「过程」导向文句填写，如多用“完成”、