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优秀经理做什么？ 管理的测量与管理的四项职能 经理人常犯的16项错误 授权不够 权责不明 推卸责任 工作任务标准模糊 不能容忍部属的错误 把建议当作是批判 墨守成规，拒绝改变 缺乏合理的绩效评估制度 只会采用专制方式的领导 把失败归于制度的限制 工作没有计划 不能有效控制时间 把意见与事实混为一谈 无法掌握重点与例外原则 人员激励与培训管理薄弱 部门内外缺乏团队精神 优秀经理为什么重要？ 员工“参加公司，离开经理”； 基层文化如同人体的微循环，微循环不好，只会将顾客吓跑； 产生问题的原因与解决方法 问题原因： 人的问题 1、管理人员的问题（80％） 2、员工的问题（20％） 管理的问题 1、采用管理方法的问题（60％） 2、有效理解和执行管理方法的问题（40％） 问题的解决：引入Q12的管理理念 第一篇：管理测评 “你是怎么做的？” Q12产生的背景 Q12是盖洛普公司二十五年所作两项大规模调查研究的成果。他们所作调查是： 那些最又有才干的员工希望从他们的工作单位得到什么？ 世界上顶级经理们是怎样去物色、指导和留住众多有才干的员工的？ 介绍Q12 盖洛普公司发明了一个测评和管理基层工作环境的工具： Q12 Q12的威力 用作测评： 不仅能用来测评一个部门/班组的工作环境，而且能据此区分优秀和一般的部门/班组 用作管理： 能推动生产效率、利润率、员工保留率和客户满意度等重要的经营业绩指标提高 Q12的具体内容 我知道对我的工作要求吗？ 我有做好我的工作所需要的材料设备吗？ 在我工作中，我每天都有机会做我最擅长的事吗？ 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 工作单位有人鼓舞我的发展吗？ Q12的具体内容 在工作中，我觉得我的个人意见受到重视吗？ 公司的使命/目标是否使我觉得我的工作重要？ 我的同事们是否致力于高质量的工作？ 我的工作单位是否有一个最要好的朋友？ 在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ Q12与经营管理的关系— 十二个问题中每个问题至少与四个业绩指标，即生产率、利润率、员工保留率和顾客满意度中的某一个有联系； 十二个问题中有十个与生产效率有关； 十二个问题中有八个与利润率有关； 十二个问题中有五个与员工保留率有关； 十二个问题中有六个与大部分业绩指标有关； 通往股东价值持续增长的路径 员工的心理攀登过程 大本营： “我的获取” 一号营地：“我的奉献” 二号营地：“我的归属” 三号营地：“共同成长” 大本营：我的获取 我知道对我工作的要求吗？ 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 一号营地：“我的奉献” 在我工作中，我每天都有机会做我最擅长的事吗？ 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 工作单位有人鼓舞我的发展吗？ 二号营地：“我的归属” 在工作中，我觉得我的个人意见受到重视吗？ 公司的使命/目标是否使我觉得我的工作重要？ 我的同事们是否致力于高质量的工作？ 我的工作单位是否有一个最要好的朋友？ 三号营地：“共同成长” 在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ 为确保Q12合格，经理应具备的能力 作为经理如何为员工创造良好而高效的工作场所？ 优秀经理知道什么？ 你知道吗？ 优秀经理的真知灼见 人是不会改变的。 不要为填补空缺而枉费心机。 而应多多发挥现有的优势。 做到这一点已经不容易了。 案例分享 这是一家名列世界500强的经营办公设备的跨国公司。2002年初，公司决定在售后服务部门实施交叉销售的经营战略———在提供售后服务的同时，销售其它办公设备。于是公司对售后服务人员进行再培训，以期他们既做售后服务，又做销售。结果，许多售后服务人员不习惯销售，不适应既是服务人员、又是销售人员的角色。后来，又经过多次培训、教育、督促，甚至下达硬性指标，上半年销售业绩仍然没有明显改善，相反，部分人甚至产生了明显的抵触情绪。 案例分享 人力资源部门感觉这样做的方法不对，应该让乐意推销的人做销售，不乐意推销的人仍然只做售后服务。而主管经理说：这样做你能保证业绩好吗？人力资源部门既不敢打包票，又提不出有力的依据。 　　 根据人力资源部门的要求，陈给该公司的管理人员讲解了“职业性向理论”的主要内容，并给售后服务部49名员工做了职业性向测试