计划制定过程中的权变因素.PPT

6 - * 第七章 计划工作的基础 7-* 学习目的 7-* 通过本章的学习应该了解： 给计划下定义 解释为什么管理者要制定计划 描述目标在计划制定过程中的作用 区别不同类型的计划 说明目标是如何建立的 描述设计良好的目标具有何种特征 辨别计划中的3个权变因素 说明制定计划的方式 分析对计划的批评 描述如何在动态环境下有效地制定计划 什么是计划? 计划 包括界定组织目标，制定整体战略，建立一套综合的计划，以整合和协调组织的工作 非正式计划 – 不需要写下来 很少或没有共同的目标 概括性的、缺乏连续性 正式计划 – 写下来的 界定具体目标 有实现目标的具体行动方案 7-* 为什么管理者要制定计划? 计划的目的 计划是最基本的管理职能，为其他管理职能奠定基础 计划建立了协作化的努力 计划减少了不确定性 计划减少了重复的和浪费的活动 计划建立了控制工作所需的目标和标准 7-* 计划和绩效 一般而言，正式计划与以下现象相联系: 更高的利润 更高的资产回报 计划过程的质量和计划的恰当实施可能比计划范围对高绩效有更大贡献 外部环境可能会弱化正式计划的效果 计划/绩效关系受计划期限的影响 7-* 管理者如何制定计划? 目标和计划在计划工作中的作用 目标 – 期望的结果 为所有的管理决策提供方向 为实际工作结果提供衡量标准 计划 – 说明如何才能实现目标 目标的种类 所有的组织都有多元化目标 没有哪个单一目标能够评判组织是否成功 财务目标 – 与财务绩效相关 战略目标 – 与其他方面的绩效有关 7-* 大型美国公司宣称的目标 7-* 财务目标 更快的收入增长 更快的利润增长 更多分红 更多的边际利润 更高的投资回报 更强的债券和信用评级 更大的现金流 上升的股票价格 被看作是“蓝筹”企业 多元化的收入来源 衰退时期的稳定利润 更大的市场份额 更高更稳定的行业排名 更高的产品质量 比主要竞争对手更低的成本 更广或更具吸引力的产品线 在顾客中的更好声誉 更好的顾客服务 被看作是技术或产品创新的领先者 增强在国际市场竞争的能力 更宽广的增长机会 战略目标 7-* 目标和计划在计划工作中的作用 (cont.) 目标的类型 (cont.) 宣称的目标 – 关于组织目标的正式称述 真实目标 – 组织真正追寻的目标 计划的种类 战略计划 –应用于整个组织 建立组织的整体目标 根据环境为组织定位 运营计划 – 对实现整体目标的细节具体化 倾向于覆盖较短的时期 计划的种类 宽度 战略的 运营的 具体性 方向性的 具体的 使用的频率 一次性的 常规的 期限 长期 短期 7-* 计划的种类 (cont.) 长期计划 – 期限超过3年 对长期的界定随着组织环境不确定性的增加而改变 短期计划 – 一年或更少 具体计划 – 界定得非常清晰，很少有 所要求的清晰度和可预见性在现实中通常不存在 方向性计划 – 说明总体指导方针的弹性计划 说明重点但不限定行动路线 7-* 具体计划与方向性计划 7-* 方向性计划 具体计划 计划的种类 (cont.) 一次性计划 – 一次性计划是专门为了满足某个特定情况的需要而设计的 常规计划 – 常规计划为重复进行的活动提供指导 包括政策、程序和规则 7-* 建立目标 建立目标的方式 传统的目标制定 – 整体目标在组织高层制定 整体目标分解为组织每一层次的分目标 高层次的目标必须变为更具体的低层次目标 目标网络形成了一个手段－目的链 分目标限制下属的行为 假定高层管理者知道什么对组织是最好的 7-* 传统的目标制定 7-* 员工个 人的目标 高级管理 层的目标 部门管理 者的目标 事业部管理 者的目标 “增加利润，不管采取何种方式” “我希望看到本事业 部利润的显著增长” “我们需要提高公司的绩效” “不要担心质量，快快干” 建立目标的方式 (cont.) 目标管理 (MBO) – 具体的绩效目标由员工和管理者共同制定 对实现这些目标的进展进行阶段性评估 根据进展分配奖励 MBO 包括四个要素 目标的具体性 参与式的决策制定 清晰的期限 绩效反馈 7-* 典型的 MBO 项目的步骤 7-* 1、制定组织的整体目标和战略 2、主要的目标分解到各事业部和部门单元 3、各单元的管理者与他们的主管共同制定各单元的具体目标 4、共同为部门成员制定具体目标 5、说明如何实现目标的行动计划被具体化并取得管理者和下属的同意 6、实施行动计划 7、对实现目标的进展进行阶段性评估并提供反馈 8、通过绩效奖励对成功的目标实现予以认可 建立目标的方式 (cont.) 目标管理 (cont.) 提供员工绩效和组织生产率 依赖于高级管理层对MBO的支持 MBO的问题 在动态变化时期可能没什么用处 过于强调个人而非组织的目标 可能被简单地看作是