第六单元 企业组织结构设计 《企业管理基础》.pptVIP

Department of Business Strategy and Policy, SEM of Tsinghua LI Donghong * 2011年秋季 Department of Business Strategy and Policy, SEM of Tsinghua LI Donghong * 2011年秋季 第六单元 企业组织结构设计 《企业管理基础》 李东红 副教授、博士 清华大学经济管理学院 lidh@sem.tsinghua.edu.cn Tel: Mobile:核心内容 什么是组织？ 什么是组织结构？ 企业为什么要进行组织结构设计？ 企业如何进行组织结构设计？ 一、组织的内涵 组织（organization）＝单位 ？ 组织（organizing）： 组织是指在企业目标既定的情况下，根据计划安排，对实现目标的业务活动分类组合，根据组合结果划分管理层次和部门，并给予相应的职责和权利，规定相互之间的协调配合，以保证目标实现的管理活动。 二、组织工作的主要任务 依据计划要求，细化、明确工作任务 对工作任务进行划分与归类 组建部门、小组，设立工作岗位 进行责、权、利划分，明确各部门、小组、岗位的权利与义务关系 一、组织结构的内涵 组织结构： 企业通过正式或者非正式的方式形成的职务、职权架构体系。 要点： 是描述组织的框架体系 是组织内部各部门、小组、岗位等的排列组合方式 是组织工作方式的集中体现 企业进行组织结构设计的原因 资源的稀缺性 管理对象的复杂性 管理者能力的有限性 企业需要通过部门、岗位将目标有效分解，将人员有序组合，将任务科学分解！这一过程中，不同的结构，会产生不同效果！ 一、组织结构设计的基本原则 战略匹配原则 劳动分工原则 统一指挥原则 职权与职责划分原则 管理跨度适宜原则 部门化原则 1. 战略匹配原则 组织结构服从战略要求 企业组织结构设计，应该根据战略的要求进行。有什么样的战略，就应该有与之对应的组织结构相匹配；当战略发生变化时，企业应该对组织结构相应地做出调整。 2. 劳动分工原则 传统观点：劳动分工有利于提高效率，分工越细，效率越高，效果越好。 现代观点：过度的劳动分工会产生大量的负面效应，从而不利于效率和效果的提高。 基本观点：劳动分工要适度。 3. 统一指挥原则 传统观点：最佳选择是一个下属只有一个上司。 现代观点：有时，一个下属有多个上司未必是坏事。 基本观点：每个成员应该有明确的上级指挥者，存在多个指挥者时，应该有主次之分。 4. 职权与职责划分原则 传统观点： 只有拥有了职位，才能获得相应的权力。 现代观点： 权力的大小并不完全取决于职位的高低。 基本观点： 职位是职权的重要来源。职责一定要与职权保持一致；职责履行之后，一定要给予相应的奖惩； 权力同时来自于个人魅力、专长等，权力与职责划分时应同时考虑这些因素。 5.管理幅度适宜原则 传统观点： 管理跨度不应当太宽，以保持严密的控制。 现代观点： 管理跨度呈扩大趋势。 基本观点： 管理幅度应该在考虑管理者、管理对象、管理手段基础上坚持适度原则。 6.部门化原则 企业应该根据自身的发展战略（含目标）、技术特性、产品种类、市场范围、人员数量、时间进度等，组建工作部门，并设置具体工作岗位。 二、常见的组织结构形式 直线型组织结构 直线职能型组织结构 事业部制组织结构 矩阵式组织结构 网络型组织结构 直线型组织结构 经理 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 北京某企业管理咨询公司 董事长兼总裁 电话员兼出纳、培训员（1人） 会计、办公室主任兼项目经理、咨询师（1人） 专职咨询师兼项目经理、咨询师（5） 实习研究生兼咨询师（6人） 直线型的特征、优缺点与适用范围 特征：不设职能部门；上下级之间是单一的命令与服从关系 优点：权责明确，命令统一，决策迅速，反应灵敏，机构设置简单 缺点：组织发展受个人能力限制，忽视横向沟通 适用：小型企业 2.直线职能型组织结构 经理 生产部 财务部 销售部 车间主任 车间主任 车间主任 人事部 瑞星公司的组织结构 董事会 总裁 监事会 财务部 人力资源部 办公室 资本运营部 销售部 市场部 技术服务部 反病毒研发部 网络安全部 直线职能型的特征、优缺点与适用范围 特征：设立参谋部门；参谋部门无权直接指挥下属生产单位 优点：命令统一与发挥专业人员特长相结合 缺点：参谋部门各行其是；参谋部门授权过大干扰直线指挥；授权过小反