例子交你主持会议.docVIP

主题导览 会议的类型和目的 准备会议 与会人如何做出决定 主持会议 会议出现问题时 会议结束 会后跟进工作 计划、主持、跟进的步骤 讨论问题的步骤 准备会议的技巧 主持会议的技巧 处理问题行为的技巧 在关键环节介入的技巧 结束会议的技巧 会议策划人检查表 行动与传达计划表 会议议程表 你会怎么做？  倒霉的星期五 现在是星期四晚上。玛丽亚正在为第二天上午的每周生产例会担心。和往常一样，会议一半的时间将会用于解决由于小组成员在没有征求所有相关人员意见的情况下就做决定而导致的问题上。她仿佛已经听到：为什么你不告诉我你正在做那件……，而可以猜到回答肯定是：对不起，但我觉得这似乎不是件大不了的事，不值一提以及我不想因召集大家开会讨论这事而浪费诸位的时间等等。而这样的问题不会仅有一、两个人提起——恐怕每个人都会这种问题！ 玛丽亚意识到她需要帮助小组更有效地进行意见交流，但应该怎样做呢？她不希望延长已经令人精疲力竭的每周例会，但每出现一个问题就召集会议将极具破坏性，而且令人懊恼。 你会怎么做？ 庞大的中央车站 盖力伯刚刚从会议上归来，这个会议似乎是在火车站而不是在会议室召开的。他满怀疑虑，写下了会议实际的进程——显然不是他本来分发的那一份。 议程 开会决定第二阶段的问题及萨科项目的行动方案 上午10:00－12:30 5月12日，星期一 鱼缸会议室 10:00–10:15 汤姆和凯西到会，闲谈，喝咖啡。 10:15–10:20 苏、格雷格和吉尔到达，讨论大厅里的新椅子。 10:20–11:05 乔斯进来，会议开始（尽管要求能被邀请参加会议的比尔仍未到）。我们讨论四个主要问题，做出决定，开始为第一个问题拟写行动步骤。 11:05 乔斯想起他还有另一个会议，就离开了。 11:07–11:10 比尔到达，离开找咖啡杯，后返回。 11:10–11:20 比尔（他没有看议程和自上次会议以来分发给小组的报告）听取对会议前45分钟的讨论所进行的总结。 11:20–11:30 比尔对四项决定中的两项表示反对，他提醒我们项目的前景，后离开。凯西离开。 11:32–11:40 苏、格雷格、吉尔、汤姆和我讨论下一步的计划。 11:40–11:50 吉尔和我收拾咖啡杯，擦桌子。 盖力伯知道他应该做些什么以使这些会议更有效率，但他能真地去强迫别人、特别是他的上级按时到会并且按议程进行吗？ 你会怎么做？ 我们开会了吗？ 上星期，朱迪召开了一次大型会议。她邀请了合适的人选、清晰地阐述了会议的目的、也提前分发了清楚明了的书面背景报告和议程安排。她仔细倾听，保证会议不脱离主题，但同时也很灵活地配合了一些没有预料到的想法。她引导小组达成了共识。他们做出的决定经过了深思熟虑，并制订出了切合实际而且富有创意的策略。她只有一个问题：从会议开始，就根本没有人谈及决定和策略。每个人都在不断地讨论他们在会前一直从事的项目和优先考虑的事情。朱迪甚至开始怀疑这次会议是否开过了。 你会怎么做？ 召开有效率的会议是每个称职的经理必须能够做到的一件事。但并不容易！会议应多久召开一次？经理怎样才能保证人们及时出席会议？怎样交流意见？会后怎样落实？ 在本主题中，你会学习如何确立会议目标、制订切合实际的议程、与他人讨论会议规则、及制订将决定变成行动的计划。 会议的类型和目的会议有几种基本类型，每一类型可通过其不同的目的加以区分。在解决问题的会议上，与会者首先界定问题，然后起草解决它的方案。这种会议的参加者必须能够识别问题，同时具有解决它的精力和技能。 在制定决策的会议上，与会人选择执行的方案。为了成功，与会人必须对决策过程达成一致意见：决策制定的方式是一致或多数通过，还是只有某些个人提供意见？ 其他类型的会议可以是为交流、汇报及反馈的目的而举行。例如，关于某一项目的进展状况的会议用来使每个与会者掌握最新的发展动态。 显然，会议可以具有一个以上的目的。例如：员工会议不仅经常提供最新信息，而且可以用来解决具体问题。但是，无论会议有一个还是多个目的，都是由目的来决定何时召开会议。 一般来说，当发生如下情形时，需要召开会议： 需要大家提供信息或建议。 需要大家参与做出决策或解决问题。 需要与大家分享信息和成功，或关系到全体人员的问题，或者需要全体成员了解某一特定情况。 需要来自不同部门、不同角度、不同工艺的人员提供解决方案的问题。 发现对一个问题、议题或领域的责任需要加以澄清。 获悉大家感到有会面的强烈需要。 如果发生下列情况，最好不要召开会议： 主题是关于某个人的，最好采取一对一的方式处理。 你没有时间准备。 另一种交流方式可能更能发挥作用或更好，例如：一份备忘录、电子邮件或电话。