有效商议的技巧跟方法.pptVIP

财务部：我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞，我们会买更多昂贵的机器设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能会做太多的无益的广告。 其它部门：他们只是一群在例行作业上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润。 无论你从事的是市场、销售、生产、人事、研究开发，你会发现我们的自我评价与其他部门对我们的评价都相去甚远。但是作为一个整体而言，各个部门、同事之间的合作却是唇齿相依，缺一不可。那么为什么还会出现这种现象呢？ 财务部门心目中的自我与其他部门的看法 　　例：销售部的小张急火火的找到部门经理：“肖经理，您看怎么办？我好不容易发展了一个新客户，人家要的货我也早就填了单子，交给了厂里，让他们抓紧时间把货给人家发过去。可是，都过一个月半了，客户还没有收到货，人家都来电话催好几遍了。找到张厂长，他们说没货。经理，您说说这不是要命吗。以后人家还怎么敢买我们的东西。” 肖经理一听火也直往上冒。“厂子里是怎么回事？我找他们去！”肖经理越想火越大，厂子里是按计划生产的，而这些货的生产计划早已订了，怎么又出问题了！我们的销售人员好不容易才拉到的单子，这要毁在他们的手里了。他们每个月倒是有工资保证，我们的人可全都指望着单子做成了才能拿钱呢。” 原因之二：不能设身处地对待其他部门的工作 张厂长听完了肖经理的一番抱怨，他的火也一下子着了起来：“你也不能把你们完不成销售额的责任都推到我们身上，你有怨气冲我来，我有火冲谁发？我们倒是希望货赶紧发呢。最近全国海关打击走私，供应商将价格提高了40%，老总让我们先别发货，我们的工人都歇着了，我也着急呢！” 下属－－销售部经理－－生产厂长 抱怨 恼火 抱怨 只想自己部门的问题 　　一出现问题，马上就把责任推到与自己相关的上游部门上去，却很少想到其他部门也有他们的难处。这样，各个部门之间就容易产生矛盾。谁都认为自己有道理，沟通对象没理。其实，谁都想将自己的工作做好，但是如果能设身处地站在沟通对象的立场上进行沟通，即使有困难，大家也都能找到很好的解决办法。 其实，并不是上下沟通容易，水平沟通难，而是上下沟通中，运用权力进行沟通，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问题。这说明，水平沟通对于双方的沟通能力提出了更高的要求。 在指挥链中，同级的中间管理人员处于水平位置，相互之间难以用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能象对待不听话的下属，拿着“大棒子”来对待同事。 原因之三：失去权力的强制性 上司和下属之间直线管理沟通的实现是通过： 授权 工作指派 指挥链强制 而同级之间沟通只能通过： 建议 辅助 劝告 咨询 例：人力资源部将要招聘一名产品部经理，任经理找到产品部的平经理，希望平经理做出一份职位说明书，平经理想：让我写一份，等到人招来以后，不合适，人力资源部又该把责任推给我了。他说：“写职位说明书，你们人力资源部是专家，我只能大概说一下我们的要求……” 就这么一个简单的事，大家都踢皮球，缺乏整体观念，不能从组织利益出发，不愿担责任，最后是工作没效率，搞得大家都不愉快。 原因之五：人性的弱点——尽可能把责任推给别人 原因之六：部门间的利益冲突——惟恐别的部门比自己强 例：公司电话机事业部与DVD机事业部经理打架。因为这两种产品的经销商大部分是重复的，经销商注重销售电话机，就会影响到销售DVD。 这种现象在有业务竞争的组织中尤为明显，甚至会波及到部门员工之间，相互保密、攀比。 “别的部门，超过我们可不行。” 水平沟通的三种方式：退缩型、侵略型、积极型 与上司沟通的形式之二：汇报 充分考虑汇报表达的过程会不会受干扰； 在进行表达之前，应尽量做好准备，把要达到的目的、主要内容、如何进行表述粗略地组织一下； 估计一下所需时间，尽可能在这个时间内结束表达； 使用沟通对象熟悉的语言进行表达； 强调重点； 语言与形体语言表达一致； 在表达的过程中，花些时间检查沟通对象是否明白了你所表达的内容。 在向上汇报中，上司与中间管理人员的思想行为差异 中间管理人员 上司 向上司描述自己的工作结果； 通过汇报得到上司的指导和建议； 获得说明自己和部门工作的难处和机会； 得到领导积极的工作评价。 部门、中间管理人员工作的进度和结果； 通过听取汇报，给予中间管理人员新的信息和指示； 从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，并作工作评价； 给予理解和鼓励。 √期望的差