柳传志任正非……走过死路他们给企业提供了五种活法.docVIP

【内容摘要】总裁要让企业活下来，活下来就得有合适的业务模式，和业务模式配套的一系列内容，包括组织架构、人员、激励、上下游关系等等，都需要总裁考虑。这就是最最简单的事，自己先活下来再说。 硅谷资深创业者本·霍洛维茨用一句话总结了自己的创业史：“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。” 易到用车CEO周航曾经说到，在创业最艰难的时刻，他经常不想活，就是不敢死。 创业维艰，守业亦难，很多CEO感同身受，但少在公开场合提及。企业家们不是神，也会遇到问题，在最艰难的时刻如何让企业活下去是他们绕不开的命题。今天就来看看走过“死”路的人如何解答这个命题。 联想集团创始人柳传志 如果不是主动求变，联想早就死了 总裁应该是干什么的？其实一开始就是让你的企业能够活下去，而且有盈利，能够持续增长，这就是最基本的事。对现在的互联网企业来说，能够让业务模式能够持续下去。这个业务模式最要转成盈利模式，长期不断发展，这就是最根本的东西。 我们周围的环境，不确定性因素是非常大的。当你选了一个模式以后，走着走着会发现可能国家的政策有改变，同行在竞争中，新技术创新，还有业务模式的创新，都逼着你要马上进行调整。总裁作为企业的舵手，要想以前的模式成不成，今后要采取什么模式。 联想刚一出来的时候，做了一个自己的产品，就是联想汉字系统，仅仅做它是生存不下去的，把它插在PC机上，卖PC机赚的钱比那个多，比光做汉卡要多。于是，我们就想法发展成为做PC机的代理。再做下去，一直做还是生存不了，变成我们得有自己的PC机。说起来容易，中间要走很多很难的路。但如果没有这个变化，联想早就死了。 那个时候是我们自己要求突破，要变。现在是外面的形势逼着你们要变，你们要不停的想今天这个模式，按照这个做下去能不能活？企业定计划可能就是一到两年，在那一两年中，由于行业环境的变化，你还得调整。因此，不断考虑我们今天的盈利模式是不是能适应，尤其是互联网企业，我觉得特别重要。 但是有了这个调整以后，你自己的内部组织架构，你的人员，你的激励方式跟得上吗？这些事总裁都得考虑。我们定一个目标，我们想做一个什么业务，能达到一个什么目标，在这种情况下，今天这个业务模式，同行竞争逼着我们改变。 我们内部的东西是不是能跟得上，你改模式，执行不了也是不行的。因此，我们把定目标、方向，这些东西如果称之为战略的话，还要能够执行，这个也需要总裁考虑。总裁要让企业活下来，活下来就得有合适的业务模式，和业务模式配套的一系列内容，包括组织架构、人员、激励、上下游关系等等，都需要总裁考虑。这就是最最简单的事，自己先活下来再说。 华为创始人任正非 自我批判是拯救公司最重要的行为 在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？不管你怎么想，这是一个摆在你面前的问题。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质资源是多少高级干部及专家浪费了多少钱，才积累起来的，是宝贵的财富。过去所有失败的项目、淘汰的产品，其实就是浪费（当然浪费的钱也是大家挣来的），但没有浪费，就没有大家今天坐到这儿。 我们珍惜这些失败积累起来的成功，如果不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵因素，不保守，勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是我们最宝贵的基础。 这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就会注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇，才活到了今天。今年，董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》；中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇的发表都是我亲自修改的；大家也可以在心声社区上发表批评，总会有部门会把存在的问题解决，公司会不断优化自己的。 新希望六合股份有限公司联席董事长兼CEO陈春花 一旦方向错了，整个企业就毁掉了 总裁的使命，核心就是产生业绩，先让企业活下来，这是摆在第一位的。找到商业模式，业务模式，这非常非常关键。在整个经营过程和发展中，作为总裁的确有一个最重要的使命和责任，就是保证方向是对的。一旦这个错了，整个企业就毁掉了。但是方向对这件事，说起来很容易，我们做的时候就非常难，比如说“定战略”。战略是什么？就是选择对的事做，不是把事做对，选对的事做是战略，把事做对是管理。 选择对的事做，到底什么是对的事？我们评价这个方向对与不对，有三个标准，如果了解了就不会错得太大。 我们评价方向对不对，都由目标来牵引。这个目标是什么？有三个，第一是经济目标，就是一开始要强调盈利，要活下去。很多时候我蛮怕的，我很怕人