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MBOS;奥林匹克原则与MBOS的来源;MBOS哲学 —— 奥林匹克理想;MBOS承诺：团队承诺和个人承诺;超越;MBOS循环：PDCA;MBOS构架：KPI、PPO、PIT、LC、SDA;一. 什么是关键绩效指标? 二. 如何运用关键绩效指标? 三. 如何发展关键绩效指标? 四. 需要做什么能使关键绩效指标成功?;第二部分/一;一. 什么是关键绩效指标? 二. 如何运用关键绩效指标? 三. 如何发展关键绩效指标? 四. 需要做什么能使关键绩效指标成功?;等级制度是衡量各层次的管理水平和确定职责范围 事业部与公司机能相适应 清楚、广泛的管理信息 真正的价值是当深入管理程序过程同时转化提高行动力和决策力;例子： - 公司投资报酬率 - 各产品线系列的销售和利润 - 销售和利润的分销渠道 - 费用;关键绩效指标作为一个管理程序;一. 什么是关键绩效指标? 二. 如何运用关键绩效指标? 三. 如何发展关键绩效指标? 四. 需要做什么能使关键绩效指标成功?;关键绩效指标发展程序的要点的是保证关键绩效指标的正确。管理人员懂得怎样运用它们去提高自己和他们的工作表现。 要反映商业环境变化的需要 需要高度的组织化、适当的进度、合适的工具使经理相信和接受的过程 专注一些重要成功因素需能使关键绩效指标成功地实行;根据企业所需来设计;一. 什么是关键绩效指标? 二. 如何运用关键绩效指标? 三. 如何发展关键绩效指标? 四. 需要做什么能使关键绩效指标成功?;让关键绩效指标制度能成功实施尚有一些重要因素;个人表现目标PPO;PPO的执行;PPO年度循环体系;PPO进度日历;PPO指标的五个范畴;PPO指标权重（建议）;PPO3600评估;PPO3600评估权重（建议）;个人表现目标PPO（1）;个人表现目标PPO（2）;个人表现目标PPO（3）;个人表现目标PPO（4）;个人表现目标PPO（5）;个人表现目标PPO自我评估（1）;个人表现目标PPO自我评估（2）;个人表现目标PPO自我评估（3）;个人表现目标PPO自我评估（4）;个人表现目标PPO自我评估（5）;表现改善跟踪PIT（各区域根据具体情况制定并执行）;表现改善追踪PIT;团队竞赛LC;技能开发SDA; 第III部分 怎样实施MBOS;1. 信息收集 2. 分析工具 3. KPI指标设定 4. KPI表现形式 5. 通过沟通确定KPI 6. 关注指标更关注措施;KPI制定方法 - 信息收集;2 行业;3 自身状况; SWOT 五力分析 决策树 鱼刺图 以上级目标为主线逐极分解寻找目标;3.1 经营策略确定 3.2 KPI的范围 3.3 KPI的确定过程 3.4 KPI的确定;1 经营策略确定 通过以上分析（已考虑总部目标策略）确定经营策略方针，指导经营 活动（如杭州以建立 和稳定通路为明年重点）;2 KPI的范围 KPI是与绩效相关的定义部门的核心使命、部门存在价值、任务（关键 项 目）、必须考核的（目标与实绩对比为主，360度评价结合）、可以 描 述的项目。与行为表现相关的HR考核。 ;一个关键绩效指标发展程序;定义关键绩效指标;收集关键绩效指标资料;提出关键绩效指标及确定;关键式绩效指标;建立管理系统;4 KPI的确定：研究乐观值与悲观值的条件，目标与预算结合。 ;1 逐级分解;2 准确描述（以以下表格为例）;KPI制定方法 - 通过沟通确定KPI;要素;KPI制定方法 - 关注指标更关注措施;怎样实施MBOS;执行过程;执行过程 - 角色定位;下属角色;总部V-TEAM的角色;HR的作用;MBOS协调员作用;掌握信息的方法;指导与方法;怎样实施MBOS;评价;评价 - 建立制度、确定负责人;评价 - 简单评价法;评价 - 360度评价;;;;评估指南;上级主管评估检查表;同级评估检查表;领导能力反馈表;PPO直属上级主管评估表;PPO直属上级主管评估表;怎样实施MBOS;激励;激励 - 总结; 原则： 承诺一定兑现，不要失信于人 对目标定得太低而轻松完成的不要宣扬，以免大家在定目标时讨价还价 对已尽职而非自身因素而未完成的应适当加以考虑 形式：表扬、奖金、晋职、晋薪及其他 随时进行 通报典型（好的推广经验，差的引以为监） （反之，慎用批评，但必须） ;激励 - 目标调整;怎样实施MBOS;提示