e化的绩效考核(doc )().docVIP

e化的績效考核 企業或組織需要一套完整的績效考核制度來針對組織成員進行控管，藉由績 效考核制度組織才能了解員工的實際表現和未來發展性，績效考核制度的好壞將 會間接或直接影響到組織的人員素質競爭力，績效考核是薪酬、訓練及員工發展管理的基礎，因此每個組織都希望規劃出一套相當完善的績效考核制度。 根據近年來的研究發現，企業投入在人力資源行政作業的活動時間達到80%，而在人力資源策略層次的活動只有20%，這80%的活動事實上幾乎都可以透過人力資源管理e化來提升效率的，而由於績效考核牽涉了人力資源管理活動相當的廣，包括：薪資調整、訓練、員工發展、升遷等活動，可說是人力資源管理的基礎，因此績效考核的e化更是必然的趨勢。因此以下分別介紹傳統的績效考核制度、績效管理資訊系統及績效考核的e化，並舉目前已著手於績效考核e化的企業來當作說明的例子，最後提出結論。 績效考核 一、績效考核的定義 黃英忠（民84）認為所謂績效評估在過去稱為人事考核制度，意味企業對員工在過去一段時間中的工作表現或完成某一任務後，所做的貢獻程度之評核，並對其潛在發展的能力做一判斷，以了解其將來在執行業務之適應性及前瞻性，作為調整薪資及考慮升遷、獎懲的依據。 何永福、楊國安（民85）指出績效管理是藉著量度（Measurement）、評核（Evaluation）、和反饋（Feedback）的過程，來了解員工是否朝正確的方向前進、與正確方向的差距有多少、如何矯正員工前往正確的方向，績效評估一方面可影響和改善整體和個別員工的工作特徵、工作行為和工作結果，另一方面亦提供企業一些關於現存員工的個人資料，以便作為人力的規劃及其他人事作業的依據。 因此從宏觀角度看，績效考核包括對整各組織行為活動成果的測量與評價。而從微觀角度看，包括企業組織内各個群体和部門成員全體的考核。 二、績效考核的目的 績效考核的目的有三： 作為人事決策的指標。 員工的回饋與發展。 作為公司政策與計劃的評估。 積極而言，績效考核是培育個人成長和發展的回饋機能；而消極來說，績效考核是監督績效和目標達成程度的控制機能。 下表是分析績效考核的評鑑性目的與發展性目的之比較，見表7-1。 項目 評鑑性目的 發展性目的 項目 評鑑性目的 發展性目的 目的目的 1.給予員工評估結果的回饋，使其瞭解工作績效的評比 2.提供薪資、晉升決策等所須之資料，並作為決策上溝通的憑據 3.協助組管從事留才、解僱政策，並做為警告績效不彰者的證據 1.指導員工改進其績效，並開發其潛能 2.與員工討論生涯與職涯規劃，提高員工對組織之承諾 3.激勵員工 4.強化上下間的關係 5.診斷員工個人與組織的問題 作業方式 傾向黑箱作業 採取公開遊戲規則方式 運作方式運作方式 設定常態分配 以評等排名方法考核 採目標管理導向 依實際績效評估 主管態度 判斷及評核 協助及輔導 部屬態度 被動、消極配合 主動、參與學習 技術特性技術特性 短期性,主觀性,單向性,偏狹性 長期性,客觀性,雙向性,系統性 表7-1 三、績效考核體系流程圖 績效評估是指在一段特定時間中，以一種正式且系統化的方法，對員工的工作表現及成果進行評估，並與員工進行雙向的溝通，將績效評估的結果作為員工發展、訓練和薪資調整的依據，以期望增加員工的素質提升競爭力，因此績效評核的主要的流程應該有三：從績效規劃、績效改善到績效回饋。詳細流程圖可見圖7-1。 圖7-1 資料來源：黃同圳（民89）數位化人力資源管理論壇發表之資料。 四、績效評估的方法 績效評估的方式有許多種的方法，從早期的產出基礎標準法、財務目標標準法、行為定向法、到最新的平衡計分卡（Balance Score Card），可說是十分多樣化。何永福、楊國安（民84）指出目前的普遍使用的績效管理方式可歸為四大類：相對標準法、絕對標準法、目標釐訂法和直接指標法。 而大致上常用的績效評核方式有以下幾種方法：見下表7-2。 各種績效考核方法 各種績效考核方法(續) 表7-2 資料來源：鄭瀛川、王榮春、曾河嶸（1997），績效管理。 而「平衡計分卡」（Balance Score Card）是一個兩全其美的方式，平衡計分卡連結了財務觀點、客戶觀點、內部業務觀點和創新學習觀點四種來設計績效指標。它提供了一個全面性的架構，可以將公司的策略目標轉換成一致的績效評估指標，有效的評估方法，必須整合為管理流程的一部份，平衡計分卡是一套全新的管理的制度。以下是平衡計分卡引入的四項新的流程： 轉化公司願景，讓公司上下對策略建立共識。2.溝通與連結，讓經理人在組織中溝通他們的策略。3.業務的規劃，使公司整合業務及財務計畫。4.回饋與學