以经营为导向的绩效管制.pptVIP

Performance Management Directed By Operation以经营为导向的绩效管理 什么是绩效？ 绩效目标的达成是需要管理的！ 部门二级KPI体系设计 绩效目标设计的思路 XX经营战略和关键成功领域 XX关键成功领域（CFA）与关键成功因素（CSF）确定（鱼骨图） 依靠各种保证机制使考核结果尽可能公正公平 严格规范的投诉流程解除员工后顾之忧 通过绩效与薪酬挂钩，使目标和回报之间的关系透明化 薪点表 比前一年的提高幅度 能力、态度 10% 注重KPI和能力、态度都得高分的优异者 绩效不佳的将得不到或得到很少奖励 注 1 2 3 4 4级以上 0% 0% 0% 1级 1级 1级 1级 2级 2级 1级 3级 3－4级 2级 3级 2级 KPI 精品资料网 现金薪酬 50 100 150 基本工资 基本工资+200% 预计绩效奖金 基本工资+100% 预计绩效奖金 绩效合约分数 薪酬与绩效的挂钩方式 精品资料网 绩效考核结果还将用于员工升迁的决策，建立竞争淘汰机制，以示公平合理 能力、态度 1 2 1 2 3 关键业绩指标 3 4 4 主要带头人 提升一级 优异者 迅速提升 保证足够的激励手段 主要带头人 提升一级 主要带头人 准备升迁计划 提供其它辅导 主要带头人 准备升迁计划 提供其它辅导 业务扎实 不动 准备下一步 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 提供有针对性的发展支持 绩效差 警告 提供有针对性的发展支持 失败者 退出 失败者 退出 失败者 警告 退出 绩效差 提供有针对性的发展支持 绩效差 警告 提供有针对性的发展支持 绩效差 警告 提供有针对性的发展支持 升迁表 精品资料网 考核结果运用于培训教育 通过分析累计考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。 能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。 还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。 另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专一行”的人才政策。 精品资料网 考核结果运用于激活沉淀 考核结果累计不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。 再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。 公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。 精品资料网 智慧互升 缔造非凡 谢谢大家！ 精品资料网 XXKPI的确定—技术创新领域 研发部门 技术联盟采用的新技术 非财务指标 技术联盟采用的新技术 研发部门 技术专家的数量 非财务指标 技术专家的数量 研发部门/销售部门 新产品市场化数量/新产品数量 非财务指标 新产品市场化比率 研发部门/销售部门 新产品销售收入/总收入 财务指标 新产品销售收入占整个收入的份额 研发部门 开发成功新产品/申报研究的新产品 财务指标 新产品开发成功率 研发部门 新产品开发的时间 非财务指标 新产品研发周期 研发部门 新产品技术分析报告数量 非财务指标 新产品技术分析报告 研发部门 有效技术提案数量 非财务指标 有效技术提案数量 非财务指标 财务指标 非财务指标 非财务指标 指标类型 研发部门 实际采用新技术数量 新技术采用数量 新技术的创新 研发部门 技术联盟的数量 技术联盟的数量 技术联盟的建设 研发部门/销售部门 新产品销售收入 新产品销售收入 新产品的市场化 研发部门 实际开发出的新产品 新产品数量 新产品的创新 指标责任部门 计算公式 KPI指标 关键成功因素 精品资料网 战略部门/计划部门 是否按照预定的目标完成 非财务指标 战略/计划的执行的及时性 战略部门/计划部门 员工的建议量 非财务指标 本部门员工的建议量 战略部门/计划部门 上级的评价 非财务指标 上级下达政策执行情况 战略部门/人力资源 满意度调查 非财务指标 本部门员工满意度 战略部门/人力资源 核心离职员工/核心员工 非财务指标 核心员工的离职率 战略部门/计划部门 上级对于分析报告的评价 非财务指标 战略/计划地分析报告数量 战略部门/计划部门 是否按照预定的效果完成 非财务指标 战略/计划执行的效果 战略部门/计划部门 达到预定的目标 非财务指标 战略/计划地分析报告数量