砺剑绩效管制指南.docVIP

 目录 绩效管理的基本 绩效管理的流程 绩效管理步骤与诠释 一、绩效管理的基本理念 公司各层管理者其首要的角色就是通过系列的管理活动发展组织的绩效，所以，必须将绩效管理作为各级管理者的首要职能和工作，必须严格遵从绩效为上的管理原则，不姑息，不迁就。必须做到奖罚分明，及时到位。 树立合理的绩效管理理念 绩效管理的目的是为了发展绩效，而不是惩罚员工的工具 鼓励正确而符合公司战略价值/组织文化的行为与结果 失误在所难免，关键是不能重复 被考核者业绩不佳，考核者同样有责任 严格如下的绩效管理程序与要求 根据公司的战略与经营计划确定关键的经营与管理目标 财务类目标 内部流程类目标 客户类目标 学习与发展类目标 进行目标的职能分解与落实，确定关键职能单位/管理者的绩效指标 关键绩效指标- 绩效最低目标/要求、标准要求、挑战要求 绩效评估手段与办法（包括权重的确定）---评估要素确定 进行绩效谈判与共识 绩效指标与目标/要求的共识 完成绩效业务的指导和可行性实践共识 资源的配置与支持条件共识 相关的特别奖惩办法共识。 适时的绩效监督/监控、指导与反馈 适时的被考核者的绩效述职--原则先谈行动与结果，后谈偏离原因与分析 研判与确认偏离原由 指导与共识下一步/阶段的努力/实践方向和行动 必要时，给予资源支持或目标的转移/修正 公正而有效进行绩效评估 以事实数据或记录为考核依据，避免个人的好恶、以一盖全等现象。 为了防备由于考核者与被考核者对绩效结果认知的巨大差异而造成的冲突，进行被考核人自我评价不失为好的办法 与被考核人进行考核的结果的沟通与反馈，力争就结果与未来期望/要求达成共识 根据考核的结果以及公司相关的规定进行及时而到位的奖惩和管理 有效的绩效管理需注意的实践问题 指标设计必须有利驱动战略的执行 应建立绩效考核申述渠道与规则 考核的结果必须与薪酬、晋级等挂钩并且奖惩要有力度 绩效奖励应适当平衡个人业绩与团队业绩关系 绩效不佳应合理考虑相关的责任和原因 绩效目标的确定一定要有挑战性，这种挑战性实践表现为20-30%能够达到，30-40%可以达到80%左右水平 考核的重点放在中高层管理者 公司绩效指标关注领域  绩效管理流程 三、具体步骤与诠释 第一步：依据公司的战略规划，确定年度经营计划与目标， 系统规划公司将达成的业务目标和主要需要达成的工作与任务 注意： 计划与目标的规划应自下而上与自上而下相结合的形式进行 计划与目标必须全力予以宣贯，达成共识。发挥实践的牵引作用 由人力资源管理与发展委员会负责组织研讨并形成明确的概要文档（战略思想与战略目标/计划），在《绩效管理手册》中予以表现 第二步：依据经营计划/目标，确定关键绩效指标。这种KPI可以按四类描述 ——财务指标:，要回答：我们应怎样满足股东？ 财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。 可以划分为四个不同的类别： 股东价值 资产利用 收入与增长 成本/生产率 ——客户指标 要回答：客户对我们的要求是什么？ 客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。 可以划分为五类： 市场份额 获利率 赢得新客户 保留客户 客户满意 ——内部经营过程指标 要回答：我们必须擅长什么？ 内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。 可以分为三个类别 研发流程 运营流程 服务流程  ——学习与成长指标 要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？ 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织