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第10章 企业组织绩效评估设计 权，然后知轻重； 度，然后知长短； 物皆然，心为甚。 ---孟子 本章内容 企业组织绩效评估概述 企业组织绩效评估设计的要求与程序 企业组织绩效评估设计的内容 面向企业的绩效评估设计 面向子公司的绩效评估 面向部门的绩效评估设计 面向团队的绩效评估设计 面向员工的绩效评估设计 面向流程的绩效评估设计 10.1绩效评估概述 10.2企业组织绩效评估设计的要求与程序 一.设计要求 1.明确性、公开性 2.相关性 3.可行性和实用性 4.参与性 5.沟通化 6.差别化 1.评估模式设计 评估模式一般有如下几种： ①直接上级评估； ②同级同事评估； ③自我评价； ④直接下级评估； ⑤间接上级评估； ⑥外部专家或顾问评估； ⑦双向评估； ⑧考评小组评估； ⑨360度评估 2.评估指标设计 （1）评估指标体系设计 五个步骤：确定评价对象;指标体系框架设计;初步提炼指标; 指标筛选和确定;指标修订和调整。 指标体系要符合SMART原则: ①明确(Specific),即绩效评估指标的描述要具体明确,切忌笼统含混。②可衡量（Measurable），绩效评估指标是可以衡量或评估的，同时评估的数据或者信息是可以获取的。③可实现（Attainable），绩效目标在付出适当努力的情况下是可以实现的，不宜过低或过高。④相关（Relative），绩效评估指标必须是与员工的具体工作密切相关的，同时其设立要符合企业战略要求。⑤限时（Time-sensitive），绩效评估有明确的评估期间，员工必须在规定的限期内完成相应的绩效目标。 （2）评估指标权重体系的设计 权重体系的设计方法有直接判断法、排序法、德尔菲法、层次分析法、频数统计法、模糊协调决策法、权值因子判断表法等。 4.沟通反馈流程设计 5.绩效评估体系设计中应注意的问题 （1）绩效评估体系设计目标不明确或缺乏严肃性； （2）绩效评估模式或方法不当； （3）绩效评估标准设置不当； （4）缺乏沟通和反馈； （5）评估结果和奖惩的关系不合理； 10.3企业组织绩效评估设计的内容 一.面向企业的绩效评估设计 1.面向企业整体的绩效评估 （1）基于财务指标的企业绩效评估 盈利能力\资产营运能力\偿债能力\发展能力 具体应用 : 日本中小企业厅开发的综合财务比率图（雷达图）; 美国杜邦化学公司开发的杜邦体系评价法 ; 1999年财政部、国家经济贸易委员会、人事部、国家发展计划委员会颁布的《国有资本金效绩评价规则》 (2)价值评估模式 麦肯锡公司的三位专家汤姆·科普兰（Tom?Copeland）、蒂姆·科勒（Tim?Koller）、杰克·默林（Jack?Murrin）于20世纪80年代在《价值评估》一书中提出。 基本思想是：“企业的价值等于该企业以适当的折现率所折现的预期现金流量现值”（汤姆·科普兰，2002）。 价值评估形成了以现金流量折现为基础的两个基本框架：实体现金流量折现模式和经济利润模式。 ①实体现金流量折现模式。 自由现金流量等于公司的息前税后营业利润加上折旧摊销等非付现费用，再减去营运资金、物业、厂房与设备及其他资产方面的投资。在给出投资资本回报率和投资率（价值驱动因素）的前提下，可以预测企业未来的自由现金流量，从而计算出其价值。计算公式有两阶段模型和三阶段模型： 企业价值＝预测期实体现金流贴现值＋持续期实体现金流贴现值。或，企业价值＝预测期实体现金流贴现值＋转换期实体现金流现值+持续期实体现金流贴现值. ②经济利润模式。 经济利润（或经济增加值、附加经济价值、剩余收益等）成为越来越热门的理财思想。它的诱人之处在于把投资决策、业绩评价和奖金激励统一起来。它把企业的目标定位于增加经济利润，并把经济利润的增加作为投资决策和衡量经营业绩的尺度，奖金的发放也可以根据创造多少经济利润来确定。这就使得基于价值的管理变得简单、直接，具有了逻辑上的一致性。 经济利润＝税后净利润－股权费用 ＝息前税后利润－全部资本费用 ＝投资资本×（投资资本报酬率－加权资本成本） 企业价值＝投资资本＋预计经济利润现值，其中： 投资资本＝股本＋全部付息债务 (3)平衡计分卡法(Balanced Score Card) 平衡计分卡法是由美国学者罗伯特·Ｓ·卡普兰（Robert?S?Kaplan）和大卫·P·诺顿