人力资源管制(8绩效管制).pptVIP

第八章 绩效管理 第一节 基本理论 一，绩效的含义 四种观点：第一种观点认为绩效是结果；第二种观点认为绩效是行为；第三种观点认为绩效是行为和结果的结合；第四种观点强调潜能与绩效的关系 员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。 二，绩效评估的目的和作用(1) 1，对组织而言，绩效评估是提高组织绩效及改进工作的重要手段 2，对员工而言，绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径 3，绩效评估给人力资源计划、薪酬设立、培训、职业发展、人事决策等提供参考和依据 二，绩效评估的目的和作用(2) 订立绩效目标的依据 评估绩效 改进绩效 员工任用的依据 员工调配和升降的依据 培训 检验员工招聘和培训的效果 确定薪酬的依据 激励员工 员工职业发展规划 收集管理信息 三、绩效管理的意义 绩效管理支撑组织战略的实现 绩效管理为企业的人力资源管理与开发提供了必要的依据 绩效管理有助于企业绩效的提高 绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台 四、绩效评估的过程 绩效评估的准备：制订绩效评估的计划、确定绩效评估人员、准备绩效评估的条件 确定绩效标准：具体性、可测量性、可达性 绩效评估：自我评估－评估者对被评估者进行评估 五、绩效考评的一般程序 横向程序 纵向程序 六、绩效考核的内容 业绩考评：对行为的结果进行绩效考评和评价 能力考评：考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力。包括：研究能力、理解判断能力、计划能力、领导能力和协调能力等 态度考评：考评员工的积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性和协调性 第二节 绩效评估的方法 结果导向型绩效评估方法：考核的重点在于产出和贡献，有比较法、强制分布法、量表评定法。 行为导向型绩效评估方法：考核重点在于甄别和评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成，有关键事件法、行为观察量表法、行为锚定评价法 品质特征导向型绩效评估方法：主要适用于考核员工的个性特征，有混合标准尺度法、评语法 战略导向型绩效评估方法：考核着眼于企业发展战略，平衡积分卡 比较法 简单排列法 配对比较法 配对比较法 强制分布法 是指按照事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各绩效等级人数在被考核总人数中所占的比例，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，将其强制分配到其中的相应等级 使用这种方法，重点在于要提前确定应该按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。 强制分布法 强制分布法 优点: 能有效地避免考核居中现象 有效地区别高绩效员工与低绩效员工. 缺点: 不适于员工较少的企业; 如果组织内员工绩效相差不大,强制分布的考核等级不能合理反映员工之间的绩效差异. 量表评定法 应用量表评定法进行绩效考核，通常要先进行维度分解，再沿各维度划分出等级，并通过设置量表来实现量化考核 1，选定考核维度并赋予权重 2，确定考核量表的等级 目标考核法 确定总体目标和执行各层的具体目标 制定计划和绩效评估标准 绩效评估 检查调整 目标管理法 目标管理的评价 优点: 通过目标的制定有效地指导与监控员工工作行为,同时加强员工自我管理意识; 以目标的达成情况作为打分标准,客观性强. 缺点: 订立目标的过程复杂,时间多,成本高 目标与评分标准因员工不同而不同,所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性. 关键事件法 对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析来判断该员工在类似事件或在介于关键事件之间可能的行为和表现. 优点:时间跨度大,以事实为根据 缺点:费时费力,只能定性不能定量,不能区分工作行为的重要程度,难于在员工之间进行比较，易引起矛盾。 行为锚定法 把量表评定法和关键事件法结合起来，把从特别好到特别差的绩效按等级量化制成一个评分量表，并将一些典型行为的描述说明与量表上的评分相对应，一层作为评价员工表现的依据 行为锚定法 行为锚定法 其重点不是落在绩效结果上，而是在工作中表现出来的职能性行为上。 三个步骤： 管理人员与员工为工作确定相关的工作维度； 管理人员与员工为每个工作维度编写行为锚定； 管理人员与员工对所采用的分值及每一分值的锚定陈述达成一致意见。 行为锚定法评价 优点： 主观性少 清楚地反馈员工具体工作情形，能有效地指导和监控员工工作行为； 缺点： 设计复杂、难度较大； 考核中会因为被考核者的行为特征与两个以上的标准相符而使评估产生难度。 平衡积分卡（一） 关注的是企业组织绩效 以企业竞争战略为出发点 平衡性：长期目标和短期目标之间，外部衡量和内部衡量之间等的平衡 从财务、顾客、内部业务及创新与学习四个角度进行绩效考核指标设置 平衡积分卡（二） 财务方面：对股东来说哪些财务目标是最重要的？ 哪些财务目标最符合组织的战略并取得成功