我所理解的绩效管制.docVIP

我所理解的绩效管理 姚文宇 “管理是技术、艺术与手艺的结合” [美]-明茨伯格 索尼公司前董事天外伺郎质量管理的先驱爱德华戴明从一开始就彻底反对绩效考核他曾经明确告诫，“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”他甚至不无幽默地告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。”天外伺郎井深大，1933年毕业于早稻田大学科学工程学院，早在还是学生的时候他就以“动态霓虹灯”获得巴黎万国博览会优秀发明奖井深大井深大。 1945年，井深大在日本桥地区的百货公司仓库成立「东京通信研究所」盛田昭夫在井深大邀请下加入共同经营，于1946年正式成立「东京通信工业株式会社」，出任公司高级总经理和代理董事。井深盛田昭夫井深大盛田昭夫井深组建索尼的目的是为了“创造理想的工作场所，自由，充满活力与快乐，在这里，富于献身的工程师将能使自己的技能得到最大的实现”。这个单纯的信念背后，有着所谓“己所欲，施于人”，希望能将自己快乐工作的天堂，与大家一同分享。这个创新的天堂，吸引着一群有理想的工程师，为了攀登技术的珠穆朗玛峰，狂热地投入。索尼能在短短的50年发展当中，始终领先全世界，开发出一项又一项突破性产品，从半导体收音机，特丽珑彩管，磁带录像技术，超小摄像机CCD，CD标准，电视游乐器PS2与机械狗AIBO等，井深大孩童般的单纯与执著，是个关键。井深大单靠井深对技术的冲动和天真是无法造就索尼这个庞大的商业帝国的。如果不是在盛田昭夫兼具卓越洞察力的天才生意人，与充满热情、热爱交际的社会活动家的特质互补之下，索尼早在灾难性的特丽珑技术开发上毁于一旦。盛田昭夫索尼盛田昭夫盛田昭夫天外伺郎盛田昭夫盛田昭夫盛田昭夫大贺典雄大贺典雄盛田昭夫盛田昭夫盛田昭夫在大贺典雄眼里，出井伸之永远是一位新人。因此他一直采取“退而不休”的态度，还是每天来到位于索尼东京的办公室。他始终希望对索尼释放影响力，特别是让出井伸之知道。而且其余15个接班候选人，各自占据一方成为强势诸侯，使得索尼难于出现一个公司一盘棋的局面。各部门之间的不合作，最终使得出井伸之发动的数字化变革，遭遇失败。以至于在MP3已经普及时，索尼迟迟没有推出新产品。表面上，出井伸之的失败是时代转型，索尼没有跟上技术。但实际上，原因却是组织僵化和山头林立，导致决策无法执行。而这样的结果，是与大贺典雄退而不休，不断在公司各个层面施加影响，有着不可分割的关系。一个来自大西北、学建筑的技术员能够执掌中国钢铁旗舰宝钢，亏得有宝钢集团前领导人黎明的栽培。谢企华能够在宝钢平台充分施展身手，仰仗黎明退休后不再踏进宝钢和上海的果决。这种独特的保驾护航方式，不为一般人所知“如何让索尼开发出有可能保证其数年后盈利，并据有垄断地位的产品”和“如何尽快带领索尼走出亏损泥潭”上天外伺郎天外伺郎天外伺郎的经营“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。?德高望重的天外伺郎《经营革命》一书姜汝祥博士天外伺郎米契尔·拉伯福《世界上最伟大的管理原则》当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：人们会去做受到奖励的事情。天外伺郎沟通的目的是传递信息，而信息的传递方式有多种多样。语言、行为、环境都可以是传递信息的方式。有时一个眼神表达了比语言更丰富的内容。在西方社会中，人们处于弱环境文化中，所以沟通更多的是通过有声的语言来进行。而且他们除了幽默的表达外，更多的是直来直去的表述。这一点在东方就有了很大的区别。我们处于强环境文化中，通常将要表达的信息隐藏于其它要素中，相对而言，通过语言直接表达的信息量较少。讲话往往含蓄，感情不外露，不擅于赞美，也不爱直接批评就是一大特色。其次是人们的时间价值观。同样是时间，在不同文化背景下，人们对时间的流逝却有不同的态度。有的民族注意过去，有的关注现在，而有的更看重将来。我国就属于注意过去发生的事情的民族。人们常常用过去推断将来。三岁看大，七岁看老就是这种时间价值观的典型体现。人们不是用向前看的态度来激励他人吸取过去的不足，采取有效的行动以期将来产生积极的效果。但在绩效管理的发明地美国却相反美国是一个以将来为导向的时间文化环境。不管过去发生了什么，他们更相信明天最重要绩效管理关注的是员工将来的业绩改善而非对过去的评论对过去的总结永远只是为将来的业绩提升服务的。 我国是一个低文本文化的国家，人与人的交往更多的