解析绩效管制实践的七大误区.docVIP

绩效管理实践的七大误区 在咨询调研中发现，企业推行绩效管理已有些年头，但实施效果总达不到设想的目标，已成了当前企业普遍共同面临的问题，企业负责人对如何开展有效的绩效管理感到相当的困惑。而没有绩效管理体系有效的支持与导向，企业各项工作开展、管理变革、执行力建设等都将成为空谈，企业运营的效率会大大降低，从而直接影响企业经营效益的提升。 企业在绩效管理上的薄弱，究其原因可归纳于绩效管理重点关注的四个方面：绩效管理体系建设、绩效指标体系制定、绩效管理的辅导、绩效考核结果的应用上存在着不足或不尽合理之处。随着国内外先进绩效管理思想在企业实践的应用和推广，企业寻求绩效管理改善与提升的同时，往往又在绩效管理探索的崎岖大道上迷失了方向。笔者将企业在上述四个方面的欠缺逐一展开，总结为绩效管理实践的七大误区： 一大误区：以承包责任制的形式来实现绩效管理 这在国有企业或从国有企业改制过来的股份制企业中比较常见，表现形式一般采取资产经营责任制或目标责任书的形式，将企业当期经营任务分解与落实到各部门和部门负责人，到年底对应责任书中的要求，依完成情况兑现奖罚。这种责任制的考核形式延续了传统经营承包制的思想，是改革开放初期企业面临经营困难时普遍采用过的办法，它存在于特定的经营环境，适合纯粹利润中心（如事业部），对管理部门实行这种考核，无法与企业的发展战略和各职能战略紧密结合，不能有效地往关注企业战略目标的关键成功因素上牵引，不能真实、全面地度量各部门工作团队的实际工作绩效。同时，部分指标是被考核部门不可控的，资产经营责任制名不符实，各部门起不到承担对各自单位“资产”经营保值增值的目的。 另一方面，责任制的考核一般到年底兑现，只能关注于结果，事后管理，忽 视了对过程的管理，而且到了年底真正考核时，由于企业各种人情关系的影响、市场内外环境的变化造成的影响都有可能使得考核陷于扯皮、寻找借口推托的境界，最后绩效管理留于形式。 二大误区：将绩效管理与制度管理混为一谈 企业推行绩效管理存在一种比较普遍的现象，就是把质量、安全、工艺执行纪律、考勤等本应该属于制度管理层面的内容也纳入绩效管理体系的范畴，导致“绩效指标”达数十项之多，严重混淆了绩效管理的本质，即绩效管理应该关注于实现企业战略与经营业绩的关键绩效的考核与管理，考核的重点要突出，而不是现行一些企业的做法，设计多套考核体系、多个部门、多个角度、多个指标的全方位参与考核，考核范围大而全，面面俱到，最后使得绩效考核重点不突出、考核重点的权重不能突显；同时，也使得绩效考核体系过于复杂，在执行中受干扰影响因素多，最后的实施效果也受影响。 三大误区：重绩效考核，轻绩效管理 说起“绩效”这个词，大家首先就会想到这个词后面跟着“考核”，而少有人想到“管理”，这其实也反映了企业在绩效管理中重考核、轻管理的思想。绩效考核尽管是绩效管理的核心，但考核并不是目的，绩效考核并不是为考核而考核，而是为了促进被考核责任主体改进绩效，这就需要考核者与被考核者就绩效存在的问题，交流、沟通制定提高绩效改进的办法；同时，考核主体要督促被考核者按期、保质的完成绩效的持续改进计划，双方在考核、沟通的动态过程中实现绩效管理的本质。 绩效管理就是个绩效沟通的过程，其沟通机制除了在绩效考核过程中强化沟通管理之外，还包括绩效管理理念的培训、上下宣贯、绩效指标制定和绩效指标目标值确定过程的沟通。企业上下、考核者与被考核者对绩效管理理念、体系、方法等是否认同，绩效考核指标及其目标值是考核者自己制定，还是与被考核责任主体相互沟通制定，这种沟通机制的建立与否将极大影响绩效管理实践的效用。 四大误区：重员工绩效管理，轻部门绩效管理 在从事管理咨询接触的众多企业中，大家一提绩效管理，往往就想到员工绩效管理，继而从人力资源管理的角度来思考，而绩效管理除了员工绩效管理，还包括部门绩效管理。作为企业核心业务流程之一的绩效管理流程中，首先是确定企业年度战略目标，然后分解到各部门，再由部门分解到关键岗位。按管理学的“二八原则”，实现企业经营绩效的应是企业最重要的20%的责任者来承担，这里可将责任者理解为承担企业经营指标的重要职能部门，只有当这些重要职能部门的绩效指标完成了，企业的绩效才能达成。因此，企业应首先关注于部门绩效的管理，对绩效管理从企业战略经营的角度而非人力资源管理的角度来思考。对绩效管理的理解与认识，将直接影响绩效管理职责在企业部门的归属，也将间接影响企业绩效管理实现的效果。 事实上，企业优先关注于部门绩效还是员工绩效，与企业的管理水平与发展阶段密切相关。一些知名的外资企业，其管理水平到了一定程度，企业组织机构与岗位扁平化，员工的责任主体意识强，其具备了直接关