绩效管制实施.pptVIP

绩效 管理 实施 端正一个观念 绩效管理它是一把手的工程； 体系必须是完善的； 简单、简单、再简单。 计划/考核表主要内容是什么？ 1张表格：月度计划/考核表，所有人使用同一张表 2个上级：直线上级、虚线上级 3个任务来源：职责、上级交办、客户需求 4个资源：人、财、物、权 5个标准：数量、质量、时间、成本、客户（上级）评 价 6项任务：月度主要工作任务一般不超过6项 （权重是重要性，而不是工作量，小于5％为日常工 作，可以不考核） 员工和上级，如何判断计划考核表中的指标是否适用？ ??? 问以下三个问题，如有任何一个问题为 “NO”，应马上去掉或者重写。 ???（1）能不能考核？ ???（2）五大标准哪个指标？ ???（3）是不是关键指标？ 对于财务、行政后勤、文员助理等事务性工作为主的岗位如何考核？ ???我们的原则为：考核标准能量化的就量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。 ???对于会计、行政后勤人员、文员助理、前台这些以事务性、细小工作为主，每天主要工作内容是重复性的，统一使用流程化的考核表，其他岗位使用计划考核表。 什么叫量变质变法？ ?? 即每一项工作标准均设有底限，底限以下为质变，此项考核为0分，底限以上为量变。 例如销售额目标值为400万，300万为下限，实际销售300万或以下此指标为0分。 为什么达标值为75分？ ?? 该体系的评分标准为： ?? 100分---创造性地、完全超乎预期地达成目标； ?? 90分---明显超越目标； ?? 80分---达成目标并有所超越； ?? 70分---基本达成目标，但有所不足； ?? 60分---与目标存在明显差距； ?? 0分---未进行此项工作 ? 因此：达标标准为75分，即表示完成本岗位职能，达到公司要求。 ? 评分超过85分和低于65分时，要求在考核表中进行文字说明。 员工目标设定的流程是什么？ 1、每月月底前三天召开部门会议，收集部门下个月的重点工作，分解到各岗位； 2、将空白计划/考核表发给部门员工，让员工自行填写； 3、每月月初头两天，将员工完成的计划考核表收到考核人手中（直接上级），不合格的退回重写； 4、考核人将所有下属的计划考核表放在一起，平衡、评 估工作量及考核标准； 5、分别单独与员工交流面谈，调整工作量和考核标准； 6、双方达成共识，双方签字，一式两份，双方各执一份。 如何进行工作表现的考核？ 主管对于下属的工作行为从严格认真、主动高效、客户意识、团队协作、学习总结五个方面根据以下标准进行判断打分，1-5分，可以打以0.5结尾的分。 打4分（含）以上和2分（含）以下时，要在自评说明或上级说明栏中写明具体事例。 1分－显著不足：表现出严重背离该项评价指标的具体行为 2分－有所不足：表现出背离该项评价指标的具体行为 3分－一般：未出现背离该项评价指标的具体行为 如何进行工作表现的考核？ 5分－优秀：有具体行为证明在该项评价指标中表现十分出色 工作表现为定性考核，为了避免主观性，部门主管需要观察和记录员工在工作过程中的典型及关键事件，作为考核评价时的事实依据； 如果某个方面员工即有高分值的事件又有低分值的事件，以影响较大的事件的分值为准。 分数计算：需要将5分制换算成100分制，5个指标，每个指标最高5分，总分最高为25分，所以换算成100分制时需要将总分乘以4。 4分－良好：有具体行为证明在该项评价指标中表现良好 什么叫正态比例分布？ 正态比例分布指将考核分数排序后按以下比例给予不同的定级和Q值系数。 对于部门人数较少的情况如何进行正态比例的强制排序 下属人数为5人（含）以上使用横向排序法；下属人数为4-2人使用纵向排序法；下属人数为1人的可并入具有可比性的部门参加排序； 例如：2人的纵向排序，一年考核24人次，规定部门经理，一年内，只能打2个A，5个B，10个C，5个D，2个E。 各公司视需要可由主管领导合并职能性质相似且具有一定可比性的直管部门跨部门在较大范围内进行排序，以保证正态分布比例的合理性，主管领导需与被考核人的部门经理沟通并参考部门经理的意见。 什么是一票否决制？ 因被考核人管理不当或工作失误出现以下情况，将实行“一票否决制”，被考核人本期绩效考核成绩为0分，没有绩效奖金。 1、给公司造成直接经济损失达到以下标准：总经理5万元以上，部门经理/总监2万元以上，基层员工1万元以上；（此种情况一票否决制与公司的其他奖惩办法并行执行） 2、发生重大质量问题，引起退货和索赔； 3、发生重大安全事故和社会负面影响； 4、触碰了公司的“高压线”； 5、因被考核人原因造成本部门重要工作不能完成，经部门经理提出?? 的； 6、因被考核人原因造成其他部门重要工作不能完成，经其他部门