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绩效管理案例分析 组长：夏斯殷 组员：高婉霞、许丹丹、李婷、陈静诗、黄少华 公司背景 天宏铁路有限责任公司（以下简称天宏公司）是1998年在国家铁路运输整体提出“网运分离”的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业，主要由天宏集团投资控股。?? 在其成立之初，为了实现市场化运营和管理，引入了现代化的法人治理结构，进行产权结构的现代化变革，同时为了充分的调动各级人员的积极性，公司大胆引入市场化的用人机制，由过去传统的一种用工形式--国家正式工，转变成正式工三年一签的劳动合同工，同时相对扩大了非正式工的人员比例的形式，通过这些多种形式的改革，天宏公司内生动力，实现了“当年铺通当年运输”的行业先例。 新建绩效制度 公司新建立了一套绩效管理制度,其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义：这套体系汇总起来有比较明显的四个特点： 1.全员参与（附表一） 2.内容统一（附表二） 3.民主评议 4.结果排序 第一次试行，取得了绝大多数干部职工的认可，同时各级领导组织积极配合人力资源部考核工作，据统计，全公司在编的5700人中有96％的人参加了本次考核。但是还是存在一定的问题： 1、原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。 2、一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。 3、是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施。 4、统计成绩工具比较原始。 1.绩效管理目标不明确 2.人力资源部的工作重点不当 3.考评人员有很大局限性 A：民主评议不合适 B：考评人员未经培训 4.考评内容不合理 A：考评内容超出了绩效的外延 B：考评内容过于统一 C：评价标准描述不准确 解决方案 1.明确考核目 由公司领导牵头，组成由人力资源和各部门负责人参与的领导小组，对公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核目标。 2.调整人力资源部的工作 增加人力资源部人员，保证充分发挥人力资源管理的作用。购买人力资源信息化软件，将人力资源部的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解脱出来，把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析，制定考评方案及考评方案完善上。  3.确定考核人员 民主评议费时、费力且效果不佳，建议取消，即使保留，也只能是一种份量很小的参考。针对各部门负责人的考评，考评小组由公司领导与人力资源部组成。针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表与该部门负责人组成。 4.制定考评内容 A:绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测，所以考评内容是工作业绩，工作能力，个人主观能动性 B:根据各部门考核目标，根据人力资源部对各部门的深入认识，制定各部门的考评项目。 C:人力资源部人员应该让每个部门人员了解考核内容和方法。 小结 绩效考核中绩效考核最忌一刀切 所谓一刀切是指公司绩效管理中最为不平等的一种方式。众所周知，公司各个部门，各个职位的衡量方式也是不一样的。而这个案例正是讲述了一个老国企抱着计划经济一刀切的思维，做了一个非常自以为是，非常政治化，非常不切实际的绩效考核。 因此我们在今后的绩效考核中就要注意把全公司各岗位的岗位描述做好，然后根据岗位描述进行确定考核标准，最后设计出一个简单易行的考核方法。公平、公正、开放的进行绩效考核，不要在犯一刀切的错误。 谢谢观看！ * *