绩效第二节.pptVIP

二、平衡计分卡的特点 平衡计分卡强调“平衡”。它反映了企业财务指标和非财务指标之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部群体和内部群体的平衡，结果和过程平衡，管理业绩与经营业绩的平衡，领先指标（客户、内部流程、学习与成长）与滞后指标（财务指标）的平衡。 平衡计分卡具备“平衡”的特点： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 三、平衡计分卡框架和要素 平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。 平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。 平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。 平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。 化战略为行动的平衡计分卡框架 愿景 与 战略 目标 指标 目标值 行动方案 客户层面 财务层面 为了达成愿景，我们对客户应如何表现？ 学习与成长层面 内部流程层面 为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？ 目标 指标 目标值 行动方案 目标 指标 目标值 行动方案 目标 指标 目标值 行动方案 为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？ 平衡记分卡的四个层面 财务层面 财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、投资报酬率（ROI）和单位成本等。 两种方式： 收入增长 生产率改进 财务层面：长短期矛盾的战略平衡 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 新收入来源：新的产品、市场和伙伴 改善现有客户的盈利性 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 减少现金支出 减少缺陷；提高成品率 现有资产的管理能力 进行增量投资减少瓶颈 客户层面 关注客户的价值主张。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、市场占有率、重要客户的购买份额等。 确定特殊的细分客户（西南航空公司） 四种通用价值主张 总成本最低战略 产品领先战略 全面客户解决方案 系统锁定战略 客户层面：战略基础是差异化的价值主张 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户盈利性 市场份额 客户份额 客户获得率 客户保持率 产品/服务特征 关系 形象 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 财务层面 客户层面 客户价值主张 客户满意度 内部业务流程层面 描述战略如何实现 有利于实现两个关键的企业战略要素： 向客户生产和传递价值主张，降低并改善成本以实现生产率改进。 可以分为四类： 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 学习和成长层面 主要描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。 无形资产：存在于组织内，用于创造不同优势的知识 组织员工满足客户需要的能力 三类： 人力资本：知识、技能 信息资本：技术基础设施、信息资本应用程序 组织资本：文化、领导力、协调一致、团队工作 四、战略地图 按照卡普兰的说法，不能衡量的东西就无法管理，不能描述的东西同样无法管理，解决衡量问题的工具就是平衡计分卡，解决描述问题的工具就是战略地图。战略地图在战略制定和战略执行之间搭造了一座桥梁。在平衡计分卡的推行中，卡普兰发现，不能把平衡计分卡的四个维度看作孤立的业绩指标，而要看到这些维度之间的联系，所以，他开发出了战略地图。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 　 六步绘制企业战略地图 第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张