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绩 效 管 理人力资源三级考证辅导 绩效的基本概念 一种观点认为绩效是结果。认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与公司的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。 另一种观点认为绩效是行为。“绩效是与一个人在其中工作的公司或公司单元的目标有关的一组行为”。“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现并是能观察得到的。就定义而言，它只包括与公司目标有关的行动或行为，绩效不是行为后果或结果，而是行为本身。  绩效是什么？ 工作绩效，是指员工经过评估并被企业认可的工作行为表现及结果。 对组织而言，绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况. 对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己工作状况的评价。 绩效宽泛的概念 包括行为和结果两个方面 绩效管理中的常见问题 绩效管理与企业战略相脱节 绩效管理是人力资源部门的事 绩效指标设置繁琐和单一现象并存 过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效 绩效考评结果仅服务于奖金分配 沟通反馈机制缺乏，绩效管理遭遇抵触 考核指标的设置没有科学指导原则 指标完成情况缺乏清晰的评价标准 重形式走过场，为考核而考核 缺乏考核制度的宣传和考核方法的培训 个人、团队、组织绩效关系 绩效考核＝绩效管理 绩效管理流程（PDCA） 绩效考评与绩效管理对比 1 绩效管理和绩效考核的对比 2 人力资源部在绩效管理中的角色 设计绩效评估体系 为参加绩效评估的评估者提供培训 如何进行评估面谈 如何提供绩效反馈 如何设定绩效标准 如何运用绩效评估工具 如何选择适当的绩效评估方法 如何确认良好绩效 避免评估中的各种误差 监督和评价绩效评估体系的实施 各级经理在绩效管理体系中的职责 各级经理在绩效管理体系中的角色 员工绩效为何不佳？ 一、 员工不知道做这件工作的意义及重要性 二、 员工不知道如何去执行主管要求的目标 三、 员工不知道主管对绩效的要求程度 四、 员工不知道如何去改善目前的绩效 绩效管理执行原则 公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。 客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 1、绩效计划 管理者和员工共同讨论，确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么绩效的过程 绩效计划的制订是一个自上而下的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来 绩效计划的内容 明确员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标与结果 明确工作目标和结果的重要性 这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么 从何处获得关于员工工作结果的信息 员工的各项工作目标的权重如何 员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以获得哪些资源 员工在达成目标的过程中可能会遇到哪些困难和障碍 主管会为员工提供哪些支持和帮助 绩效周期内，主管将如何与员工进行沟通 制定绩效目标 绩效目标来源于部门目标的层层分解，部门的绩效目标来源于企业的经营计划 设定绩效目标：制订配送任务计划 职位：经营部经理； 时限：本月内完成； 指标：XX吨； 客服：无客户投诉； 损耗率：在XX%以内； 可控费用：在XX元以内。 目标制订的Smart原則 Specific：目标是否具体？ 能否简单明了说明？ 是否有可能被误解？ Measurable：目标是否可以衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ Action-oriented：目标能否达到？ (或者)Attainable:可实现原则 Relevant ：目标与工作是否紧密相关？ (或者)Realistic:现实性原则 Time-related:目标有无明确的时间要求? (或者) Time-bound:时效性原则 2、绩效实施 持续不断的绩效沟通 员工数据、资料、信息的收集与分析 绩效沟通的内容 以前的工作开展的情况如何 哪些地方做得很好 哪些地方需要纠正或改善 员工是在努力实现工作目标吗 如何偏离目标，管理者应该采取什么纠正措施 管理者能为员工提供何种帮助 是否有外界的变化影响着工作目标 目标是否需要进行调整，并如何调整 持续沟通的方式 书面报告 定期面谈 小组会议或团队会议 非正式的沟通 咨询 书面报告 定期面谈 团队会议 非正式沟通 咨 询 咨询应该在出