绩效量化跟绩效考核.pptVIP

 09年3.0升级版咨询式课程 1、绩效的定义 有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 绩效管理 == 绩效考评 组织为什么需要绩效管理 组织需要注意的问题 组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。 管理者为什么需要绩效管理 组织目标的传达。 组织目标的分解。 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差 绩效管理中的角色 2、KPI设计方法二： 综合平衡记分卡（Balanced Scorecard） 绩效目标的衡量标准 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈： 使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能 沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划 使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度 差距原因分析与解决 负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工在的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 聆听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 绩 效 反 馈--负面反馈 绩效面谈的目的 立基 目标：预定目标 标准：达成一致性的绩效标准 关注 成果：讨论主要成就，对此表示欣赏 限制：确定是什么使被评估者无法做的更好 改善：帮助被评估者找到提高绩效的方法 潜力：就被评估者在组织中所能有的前景达成一致 发展：帮助被评估者找到实现这种成长的方法 持续的绩效跟进与反馈——面谈 适合的地点：安静并保密 时间：最长90分钟 时间分配：你——40%；被评估者：60% 有效程序： ——陈述：被评估者自我评估意见 ——告之意见：使用汉堡包技术（好消息-坏消息-好消息）给出你的意见 ——倾听解释：被评估者自我评价 ——更正：使用系统事件记录，让被评估者相信你的评估是公正的 ——跟进：对每一个表现不好的方面，就补救措施达成一致 ——总结：给出总体评估 面谈技巧 绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划 明确绩效面谈达到的目标。 面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。 面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。 面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是已经做的事。 确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。 提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。 改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。 对员工的绩效表现获得一致的看法。 主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。 收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。 绩效面谈的流程 影响员工绩效的因素图 个人能力 工作表现 企业外部环境 资源，市场，客户 对手，机遇，挑战 企业内部因素 资源，组织，文化 人力资源制度 个人体力条件 性别，年龄，智力 能力，经验，阅历 心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论 查明产生差距的原因 知识 技能 态度 外部障碍 有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 绩效诊断箱 机密 《 绩效量化与绩效考核 》 二、绩效管理中的十大难题 三、绩效激励胜任能力转化 四、绩效考核八步基本程序 六、具体岗位关键业绩指标 五、绩效指标提升方法实务 七、如何制定绩效激励合同 八、绩效反馈与面谈的步骤 一、绩效管理的战略路径图 绩效量化与绩效考核 1天 授课形式：咨询式 九、绩效考核结果应用实务 推动组织战略目标