高绩效的中层管制——管制从心开始.pptVIP

 高绩效的中层管理 —管理从“心”开始 欲动天下者，先动天下心。 ——毛泽东 主讲：颜廷君 高绩效的中层管理 ——管理从“心”开始 第一讲 认识自我与角色认知 第二讲 经理人自动自发 第三讲 企业价值驱动与目标设立 第四讲 企业（员工）的困境与救赎 第五讲 深层次沟通 第六讲 生活大事业－激励与员工满意度 第七讲 自我管理三度 第八讲 法德管理　 第一讲 认识自我与角色认知 一、思维的特点和误区 １、过度追求（极端论证） 过度追求者眼中的刘翔与女排 裁判意识 关于完美 ２、经验，原始的智慧 “这个深度是错的！” 从陶瓷碎片看经验 透视“阳光”： 吃一堑，未必长一智 法则——如来佛的手掌 ３、耳闻目睹的屏蔽 实验 银河宾馆的鞠躬礼 管理层特权与迷途森林 高层与中层的影响力层面与差异 ４、初始判断（心智模式） “永乐家电”总经理陈晓访谈（１０７） 从“逻辑困境”看心智模式与信息屏蔽 超越心智模式途径 信息调研　0499航线 借用外脑 使用工具最佳为上 集思广益 民主决策悖论 ５、惯性思维 案例分析：秀才失金 阿莫西夫的失误 小习惯决定大命运 习惯与企业文化（组织行为模式） 文化的同化力 塑造“新组织行为（文化）”（或新习惯）的途径 卢因管理变革三阶段理论： 解冻：驱动力 遏制力 变革：变革的内容 、方向和方法－寻找切入点 再冻结－固化 二、角色认知 １、角色的分类 角色一：下属　角色二：同事 角色三：上级　角色四：挂名首脑和谈判者 ２、在下属面前的五大角色 管理者（牧羊）：通过他人实现目标 日常工作 领导者（领头羊）：团队建设的承担者； 教练：帮助下属提升（７０％）的工作能力； 变革者：变革中处于承上启下的位置与参谋角色； 绩效伙伴：不是官，而是绩效伙伴（利益共同体）。 ３、常见误区： 误区一：“民意代表”　 误区二：同情者 误区三：只代表个人意见 ４、错位现象： 现象一：业务员　 现象二：领主 现象三：官 三、中层主管角色行为 对上多沟通 同心同德 大局为重； 同事当客户 互让互谅 朋而不党； 对己严要求 以身作则 为而不恃； 对下多关心 目标明确 奖惩分明。 第二讲 经理人自动自发 一、思维的层面 １、盲从　 ２、两可 ３、独立　 ４、智能  二、精神激励 １、积极心态 凯宾斯基饭店听不懂中文 积极思维与《灵宝通智能内功术》 差一点就差很多 案例分析 ２、精神品质 企业机能退化的表现 领导行为的影响－－企业的“迷途森林” 从猪八戒吃西瓜看“灵与肉” 成败的分水岭 意志品质本身并不能令人尊重 第三讲 价值驱动与目标管理 一、把目标变成预言 １、对未来的预期，影响现在的行为 《在天堂和地狱间徘徊》 ２、相关延伸：身份与巫婆的神秘色彩 ３、目标设立，必须使人：相信并愿意。 共同目标、愿景　 目标ＳＭＡＲＴ 推销目标、愿景(目标教育)　 　 二、共同目标、愿景（经营宗旨） （一）、共同目标、愿景的作用 从刘备的志向看价值驱动的品质 斯巴达克思起义与《西淤记》 治疗目盲的一种方法 吸引、凝聚与激励的作用 （二）、企业的宗旨 １、弗里德曼的观点 ２、优秀企业经营宗旨的共同特点 （１）企业繁荣富强； （２）员工敬业有乐业； （３）顾客心满意足 a 顾客是什么？ ?b海尔“星级服务； 相关链接： 家居仓储公司无障碍退货; c沃尔玛的“十英尺态度”　 d物美价廉 e帮助客户成功 （４）、人类社会受益 a盖茨的眼泪 b“温州模式”与“道德内涵” 三、目标的ＳＭＡＲＴ原则 明确具体的（Specific） 可衡量的（Measurable） 可接受的（Acceptable） 目标的橡皮筋原理与挑战性（成功恐惧症） 现实可行的（Realistic） 不是主观或乐观的 有时间限制的（Timetabli） 四、企业目标设立 （１）目标愿景 （２）ＳＷＯＴ分析（隆中决策） （３）目标确立（划分几个阶段，决定当前目标） （４）选择途径(从“火烧新野”开始……) （５）目标修正(孔明为何明知不可为而为之?) 【附一】目标分解的５个步骤 第一步：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达； 第二步：制订符合SMART原则的目标； 第三步：检验目标是否与上司目标一致性； 案例分析：方兴销售目标分解 第四步：列出实现目标所需要的技能和知识 ； 第五步：列出实现目标所必需的合作对象和外部资源。 【附二】与下属建立目标的步骤 步骤一：充分解释和介绍组织目标和部门目标 要点一：在制定部门目标时，让部门全体人员参加 要点二：让下属了解你对他们的期望是什么 步骤二：下属自我设定工作目标 要点一：要依