【管理咨询-PPT】复星医药公司战略_PPT课件.ppt

谢谢！！！ * 行业环境分析 竞争者: 产品技术含量低，价格竞争成为主导 从数据来看，中国专用于新药开发的资金每年只有1000 万～2000 万元人民币，新药研制投入严重不足，直接导致新药的创新研制能力及制剂水平低下，创新药物很少，主要是仿制国外药品和传统药品，而且这种状况导致了市场竞争的进一步恶化，价格竞争占据主导地位，使企业无法步入良性发展轨道。 外资企业成为强大的竞争对手 跨国公司为了增强国际竞争力，通过大规模的联合与兼并和国际资本市场运作，对世界经济的影响越来越大，使得我国医药行业的竞争对手变得空前强大。 * 竞争者: 行业环境分析 大规模兼容并购已经成为行业发展的趋势 2010年，上海医药、中西药业和上实医药换股吸收合并后形成的“新上药”。国药控股与甘肃医药企业实施联合重组，在兰州建立覆盖甘、宁、青、藏四省区的现代化医药物流中心。 国药控股旗下一致药业以7147.79万元收购南宁医药有限责任公司药品经营业务，在广西顺利占据绝对优势 …… 无论是国药还是上海医药，都受益于政府的强力支持，想进去这片领域并成为强有力的竞争者，政府的作用不可少。 * 行业环境分析 无论是工业医药还是商业医药分销，供应方都相对集中，具有一定的要价能力。 一方面，药品供应链上游的生产厂家呈现出集中度不断提高的趋势，随着供应商集中度提高，且产业链透明度越来越高，加之供应商具有强大的品牌优势和品种优势，近年来供应商对终端客户的控制力也明显增强，在供应商与分销商的博弈过程中，供应商的强势地位日趋明朗。 另一方面，中国医药行业实行药品集中招标试点，即由药品由政府统一采购，然后分配到分销商手中，目的在于，降低虚高定价，制止药品购销活动中的不正之风，减轻病患者负担。供应商也面临着一定的压力。 供应商与购买者： 复星制药在医药行业的纵向一体化的方面有完整的发展。 * 复星医药的纵向一体化 医药工业2008营业收入 198,035 万人民币 医药商业2008营业收入 95,249 从工业医药有角度来看，复星医药是上游供应商，从商业医药的业务来看，它又是直接面对最终购买者的。 中国药品分销第一的地位 批发、分销业务规模在上海、北京、天津、广州、深圳、沈阳市场均位居前列。 销售品牌包括金象大药房、复星大药房、国大药房、上海药房 * 内部资源分析 资源分析 实物资源：完整的医药产业链；上海市政府的支持 无形资源：名列“中国企业500强”第61位，“中国民营企业500强”第2位，“中国 大企业集团”第49位 人力资源：复星掌门人郭广昌的出色决策能力、社会能力；优秀的企业文化 技术资源：国内领先的研发创新能力 财务资源：以医药为资本运作平台投资高利润行业；以参控的商业企业、钢铁企业、房地产企业为现金流平台，以补充高利润的医药及其流通行业。 * 超越竞争对手的核心能力（差异化） 高端的管理团队（郭广昌及其团队） 成熟的投资理念 整合被收购、投资企业的能力 通过商业企业、钢铁企业、房地产企业为医药提供现金流 * 国际发展形势 * SWOT分析 * 公司介绍 1 行业概况 2 3 战略分析 战略选择 4 5 战略实施 * 医药产业链 外延式发展 内延式发展 投资控股 参股模式 自主研发 合作研发 总体战略选择 * 纵向一体化战略 有利于节约企业的销售成本，实现企业降低成本的目标 继续加强复星整合优化能力 横向一体化战 复星医药在整合产业链时更多的采用了收购兼并以及战略联盟的方式，而并非都是由复星医药单独出资组建的。之所以选择这样的方式，一方面可以利用对方现有的技术和生产设备，投资建设期短，回报快；另一方面可以减少竞争压力、实现规模经济并增强自身实力以获取竞争优势。 * 复星医药自成立以来就一直注重自主创新，将技术创新作为企业发展的源动力。目前，复星医药已拥有国家级企业技术中心；在中国，复星医药已取得肝病、糖尿病、妇科药物、临床诊断产品等细分市场的领先地位。同时在诊断产品和医药器械等领域拥有领先规模和市场地位，在研发创新、市场营销、并购整合、人才建设等方面形成了竞争优势的大型专业医药产业集团。 差异化战略 业务单位战略 * 业务单位战略 医药行业的技术变革较快，创新成为竞争的焦点 顾客对药品的需求是多样化的 顾客对药品的品牌认可度大 * 应对集中化趋势的战略 * 公司介绍 1 行业概况 2 3 战略分析 战略选择 4 5 战略实施 * 管控模式 战略管控模式 集团 ●财务/资产 ●集团规划/SBU战略 ●监控/投资管理 ●收购。兼并 ●公关 ●人才培养 ●法律 ●审计 ●集团营销 ●现金管理 下属业务单元 ●监控实施与资源协调 ●财务预算和控制 ●集团战略的实施和控制 ●子公司/分支机构运作的管理