任职资格管理制度1.docVIP

PAGE PAGE 6 有限公司文件 人字【2005】001号 签发： 技术（研发）类人员任职资格等级评定办法 (试 行) 评定目的 1、建立技术（研发）类人员的职业发展通道，促进技术（研发）类人员的有效培养和自我提高； 2、促进技术管理工作的标准化和规范化，提升技术（研发）类人员职业化水平； 3、引导研发人员树立正确的创新意识，对客户、对产品负责任的工作作风； 4、为晋升、薪酬、人员合理配置等人力资源管理工作提供重要依据。 二、评定范围 1、在公司从事研发工作一年以上的技术人员； 2、新进员工试用期不定任职资格等级，转正时由部门主管暂定任职资格等级，体系副总裁审批，在公司正式评审后予以定级； 3、技术（研发）类人员异动后从事其他非技术工作后，不再参加任职资格等级评定。 三、评审组织 1、成立由技术委员会和人事行政部人员组成的技术类任职资格等级评审委员会（以下简称评委会），并设立组长和副组长各一名，由公司总裁指定； 2、评委会的职责是制定有关评定制度，确定各级评定的标准，参与评审工作。 3、技术类任职资格等级评定每年一次，当年11月8日前由相应部门将申请资料递交到人事行政部，由人事行政部主办，研发办公室配合工作。下年1月8日前公布评定结果。 四、技术类任职资格分级依据 1、所要求的知识、技能的不同； 2、解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同； 3、在本专业领域内的工作经验与影响力不同； 4、对工作优化、创新和体系变革所起的作用不同； 5、应承担责任及业绩贡献的不同。 五、技术资格分级与级别定义： 技术资格等级分1～6级工程师、专家共七级，各级别具体定义见表1。 级别 定义维度 知识技能 解决问题的难度与熟练程度 体系理解 工作开展 业务优化 及创新 角色 定位 一级 掌握本岗位工作所必须的基本知识，但多未在工作中实践过。 工作中遇到的许多问题是从未接触和解决过的。 对整个体系的了解是局部的，部门之间的关联不能清晰把握。 基本上不能独立承担工作，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。 较少而且是细微的。 本专业领域内的初做者 二级 具有本岗位工作必要的知识、技能。并在个别领域工作中成功地重复实践过。 能够独立处理和解决工作中的一般问题。 了解整个体系主要部分之间的关系，能够关注和理解本专业领域中发生的改进和提高。 承担一般攻关任务，在适当指导监督下，能承担某一专项攻关任务，其主要工作是程序化的，文档规范。 能够发现流程中一般的问题和能对业务领域的某一方面进行优化。 日常业务主体承担者。 三级 具有本专业领域必要的知识、技能。并在多方面工作中成功地实践过。 能够有效熟练地处理和解决工作中的多发问题。 熟悉整个体系主要部分之间的关系，能够促进本专业领域中工作效果的改进和提高。 承担某一专项关键的攻关任务，独立进行计划、组织实施、完成。 能够发现流程中的问题，并能对业务领域的多个方面进行优化。 日常业务主体承担者。 四级 具有全面的良好的知识和技能，对本行业主要领域是精通的，并对相关领域的知识有一定的了解，掌握项目管理的基本技能，能协调资源。 能够独立解决工作中的各种问题，并有一定的预见力，并力求避免不必要的损失。 对体系有全面的了解，并能准确把握各组织部分之间的相关性，主动和较好地与接口部门协调工作。 能有效指导他人工作，主持复杂的攻关项目或在重大攻关项目中承担重要角色。自觉将工作中的经验进行总结、共享，对某领域重要项目进行技术把关。 能够对已有的方法/程序进行优化，发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。 本领域的业务骨干，某产品线的带头人 五级 在本行业具有全面的、精通的知识和技能，并对相关领域的知识有较深入的了解，熟练运用项目管理的基本技能，协调资源。 解决复杂问题，能够预见工作中的问题，并能及时有效地解决之，避免造成不必要损失。 熟悉并准确把握各组织部分之间的相关性，有效处理与接口部门协调工作。 能主持相当复杂或重大攻关项目，指导本专业内的一个子系统有效的运行，对多个领域的重要项目进行技术把关。 能够对已有的方法/程序进行优化，发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。 优秀项目经理，公司业务带头人。 六级 精通本行业的全面的知识与技能，对本专业的其他相关领域也有相当深入的了解，熟悉项目管理。 能够通过改革和创新解决本专业领域内的复杂的、重大的问题。 对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。 能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内和公司内的重大的变革、技术进步。把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势吻合。 对于本专业领域内