之首的标杆管理培训讲义之二十八标杆管理内涵跟外.pptVIP

* 进行标杆管理的实施准备 达成共识 对内部程序已经做出过详细的分析和规划 发展和推行连贯的交流策略 * 维莱利特公司刚刚组建了标杆管理小组来负责公司今年重点实施的信息管理系统标杆项目的管 理。公司对标杆小组寄予厚望，因为它是由一些资深的外部标杆管理专家和内部标杆实施人员共同组成的“豪华”团队．然而，公司忽略了在这个团队中设置标杆支援职位，这在公司看来是无关紧要的，结果在项目实施开始后不久，公司就尝到了这样做的苦果。首先，小组成员全都是操作型人员，他们对行政、人事调度、项目协调等必要的工作并不在行，也无暇顾及。这就导致标杆团队在公司中成了一个孤僻的团队，它失去了与外界联系调配的能力，团队成员成了被孤立的研究员。而且情况愈演愈烈，团队中没有专门的资料管理人员和书籍管理人员，团队成员所收集的资料也没有专人整理，一时间所有资料、数据混乱得一塌糊涂，到了几乎不可收拾的地步。面对这种窘境，标杆团队不得不向公司发出了求助，要求为他们尽快派来一些支援人员。 * 行 动（1/4） 确立正确的赶超性行动方案 确认差距以及改进到何种程度 找出各种可能的消差行动方案 对各种可能方案进行评价排序 筛选最佳方案 更新标杆瞄准计划与数据库 * 行 动（2/4） 制定实施计划 与外部专家论证方案的可行性 圈定项目执行小组的人选 拟订项目执行计划 估算项目实施费用