122体系框架架起运维外包高院模式.docVIP

122体系框架架起运维外包高院模式 　　将工作经验知识化、将专业知识标准化、将工作标准流程化、将操作流程规范化,是信息化运维管理体系框架的核心内容。其目的是保障系统稳定运行,提高安全管控能力,提升信息应用水平,促进业务深度融合。 　　北京市高级人民法院(以下简称“北京高院”)经过五年持续探索,逐渐构建形成了基本的北京高院信息化运维管理体系框架,体系框架设计思路以信息化运行管理规则为主线,在关键流程节点嵌入严谨的管理方法,工作节点之间具有逻辑思维关系,并将这个逻辑关系贯穿信息化运维管理全过程。同时,体系框架突出可操作性,重点突出了信息化运维精细化管理的工作理念。 　　北京高院的经验得到了国家领导的高度关注。2008年9月25日,工业和信息化部副部长杨学山赴北京高院调研时高度总结了北京高院运维服务外包“精细管理”的宝贵经验;2010年3月份,工业和信息化部信息化推进司司长徐愈一行再次赴北京高院调研,并给出高度评价。 　　北京高院把自身运维服务外包做法归纳为5大体系,即为服务健全机制的决策体系、服务于精细管理的流程体系和业务体系、服务于效益导向的经费体系和绩效体系,形成“122体系框架”下的“高院模式”。 　　 　　决策体系:根据业务需求,选择运维模式;健全管理机制,实行公开招标。 　　北京市高级人民法院(以下简称“北京高院”)探索运维服务外包模式始于五年前。 　　2003年至2005年是北京高院信息系统规模逐步扩大的时期。2005年之后,五年规划一期工程的建设基本完成并投入使用,与审判工作紧密交织在一起的信息系统规模得到大发展,信息化已经成为业务部门不可或缺的支撑力量。 　　从实际工作角度看,这些覆盖了北京高院全业务、全流程的信息系统中运行的是一个个案件内容、一幅幅庭审实况、一条条内网信息,它们的实时性强,对稳定性的要求比较高,因此,信息系统的运行维护工作非常重要,保证政务信息系统高效、良好地运转成为这一阶段的重要任务。 　　然而,当时北京高院的IT部门仅有12个人,自有的运维队伍全天候负责遍及整个业务部门的系统运行维护几乎是不可能完成的任务。 　　在这种背景下,北京高院应需而动,开始探索运维服务外包的路子。摸清需求的前提下,探索道路上首当其冲的问题是“选择什么样的运维服务外包模式”? 　　北京高院王岚生介绍说,信息化运维服务外包有两种主要模式,一个是为部分工作的服务外包方式;一个是全服务外包方式。前者基于资产类基础设施运维范围,属于被动式的服务,适应于信息应用相对简单,信息内容规模较小的情况。后者为主动式服务,运维职责涵盖了信息系统运行维护以及提供内容服务的全部工作任务。由此可见,被动式与主动式的区别在于前者主要是利用了运维人力资源,后者并用运维公司的人力资源和智力资源。 　　分清了两种方式的区别,回过头来再看北京高院运维外包的模式选择。王岚生介绍说,那时北京高院的信息化应用已步入了成熟期,审判信息系统规模庞大,涵盖全市80个局域网资源共享,涉及2270个应用模块,业务模块之间耦合非常紧密,硬件之间形成“集群联动”的运行规则,软件彼此达到“协同运行”的工作程式,信息技术与审判业务之间关系日趋密切。这些都迫使信息化运维管理工作必须由技术驱动向服务业务驱动的转变。 　　为了使运维工作支撑和服务业务应用,北京高院采用了完全外包的方式,将运维外包交给1家总外包商――紫光华宇运营。紫光华宇又与5个分运营商签署了分包协议,这一合作模式既解决了北京高院自身运维人员编制问题,又充足了信息化部门的力量,对北京高院的信息化总资产、运维重点和运维效果进行了更为详尽的了解; 同时,北京高院信息系统运维的需求由外包商提出,形成外包商与业务人员的良性互动,提高了运维效果。 　　主动式的运维外包机制选定后,探索道路上需要解决的另一个问题是“如何实现运维项目全过程监督管理机制,实现阳光项目”?这一问题也是决策体系的重要一环。 　　王岚生介绍说,信息化运维服务外包项目性质不同于其他建设或采购项目竣工具有交付物,运维服务外包属于提供技术和智力方面的服务,项目竣工提交文档资料,基本没有其他交付物。实际上,在项目到期支付运维费后是得不到任何可见资产的。此外,法院属于行政经费支出的预算单位。因此,要解决运维服务外包项目实现全过程监督管理的问题,就要考虑财政投资绩效。 　　实践中,北京高院根据预算单位内部不同职能部门对信息化运维管理工作职责范围,本着“要钱不能直接管钱,管钱不能直接用钱,用钱不能直接要钱”的基本思路,建立完善了政府投资项目全过程公开监督管理的工作机制。 　　与此同时,根据业务工作实际需求,北京高院实现了项目实施过程的绩效管理,由运维技术管理部分负责编制标书,向社会公开提出法院运维服务外包的工作需求,并将这些具体工作要求