国际人力资源管理08.pptVIP

第8章 招募與甄選 本章大綱 8.1 國際人力資源管理模式的用人政策 8.2 派外人員甄選的觀點 8.3 派外人員甄選的管道 8.4 甄選派外人員的因素 8.5 人員派遣的非工作因素 8.6 環境因素 8.7 派外人員的甄選 8.8 內派人員的趨勢 8.9 結論 國際人力資源管理模式的用人政策 多國籍企業母公司對子公司等分支機構的掌握程度 母國中心型 多元中心型 區域中心型 全球中心型 表8.1 多國籍企業組織控制模式比較 母國中心型 母國中心型(Ethnocentric Predisposition)組織控制模式即是母公司對海外子公司的管理採用集權式的計畫與控制，將經營決策權、生產權、人事權、銷售權及資源調配權等，高度集中於多國籍企業母公司。 採用這種方式不僅限制了跨國公司利用全球經營能力的資源，也容易使公司傾向偏差的方向。 多元中心型 多元中心型(Polycentric Predisposition)的管理模式採用分權式計畫與控制，經營決策權相對分散。 此一模式較適用於新產品較多、市場分散、技術與市場變化較大的多國籍企業。 區域中心型 採用區域中心型(Regiocentric Predisposition)是由地區中心總部向母（總）公司負責，而在區域內的子公司必須向地區總部負責，由地區總部以地區對全球市場進行管理。 此一模式是指地區總部對該區域子公司的控制，係採用集權管理。 全球中心型 由於產品多樣化，市場分布的廣泛性、環境多變性與考量地主國當地利益等因素，全球中心型(Geocentric Predisposition)漸為多國籍企業所採用。 此一模式是指母公司對子公司採用分權計畫與集權控制，其主要特色在於重大決策權掌握在母公司手裡。 派外人員甄選的觀點 學界的觀點 不同國家地區跨國企業的觀點 學界的觀點 多國籍企業能為不同地區的經營活動配置有效的管理人員，是國際人力資源管理的重要任務之一。在甄選國際管理者方面，存在著兩個不同的觀點：「國際甄選實踐學派」與「國際甄選跨文化學派」。 國際甄選實踐學派認為，有效的管理者在全球是普遍適用的。 國際甄選跨文化學派則是目前較為流行的一種國際管理者甄選理論，管理行為的有效性取決於此行為發生的文化背景，並不存在全球普遍適合的管理行為模式。 不同國家地區跨國企業的觀點 跨國企業在任用不同國家或地區籍別的人才時，所需考慮的因素很多，通常來說，在不同的考量因素中，不同國籍的跨國企業所考量的因素也有不同。 表8.2 任用不同國籍公民的考慮因素 表8.3 派外成敗相關的個性特質 派外人員甄選的管道 多國籍企業於甄選海外子公司的派外人員時有以下三個管道，包括從國內、地主國和第三國來招募人才，這三類即是先前所提過的母國員工(PCNs)、地主國員工(HCNs)及第三國員工(TCNs)。 多國籍企業總部的派外人員管道選用，主要來自下列幾項考量因素： 總公司的任用策略 多國籍企業吸引合適候選人的能力 地主國政府對僱用政策的限制 低風險的考量 表8.4 甄選派外人員管道之優缺點 甄選派外人員的因素 庫倫(Cullen, 1999) 人員派遣的工作因素 成功的派外人員須具備之條件 庫倫(Cullen, 1999)(1/2) 專業技術與管理能力 派外人員由於派駐在當地的管理人員與母公司距離遙遠，使得他被賦予較大的自主權，因此，須具備更多能力。 交際能力 交際能力強的人能夠幫助自己提早適應當地文化，且對於不同的文化標準、價值與信仰能夠保持著敏銳的觀察力，還能夠因地制宜來適應。 國際驅力 派外人員除了本身的能力外，其派外意願與志向也很重要，國際驅力(International Driven)也是一項重要的考量因素。 庫倫(Cullen, 1999)(2/2) 家庭狀況 海外任職對家庭與其配偶、子女具有很大的影響，故家人的支持更是派外成功與否的重要關鍵，這些因素包括配偶願意到國外生活的程度、交際能力、職業目標，以及子女的教育需求情況等。 語言能力 具備與地主國良好的溝通能力，包括口頭與非口頭的語言交流溝通能力，皆有助於派外人員在工作中更得心應手。 表8.5 不同任職條件下派外人員成敗因素的優先程度 圖8.1 甄選派外人員的考量因素 人員派遣的工作因素(1/2) 專業技術與管理能力 是人員派遣的首要考量，也是甄選派外人員的主要標準。 獨立性與穩定性 獨立性與穩定性能夠提升他們被派遣到海外所承受的文化衝擊，有助於他們勇於面對種種迎面而來的壓力。 語言能力 熟練外語不僅可使派外人員更直接地、無障礙地與當地員工進行溝通，也是派外人員與當地人士建立關係、發展友誼、減少衝突的重要工具。 人員派遣的工作因素(2/2) 文化的敏感度與適應能力 派外人員必須能夠認識和適應與自己國家不