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三门核电信息化的可复制经验分析 　　【摘要】 核电业主信息化在行业内还没有形成成熟模式，各家核电业主虽然各自取得了一些成果，但难以复制，核电的信息化仍处于探索阶段。对于可复制的成功核电信息化的研究是核电管理进一步提升的重要课题。三门核电肩负着建设全球首台AP1000机组的重任，信息化围绕“资金流、物资流、信息流”三条主线进行，一开始便进行总体规划、通盘考虑，成功建设了一套与三门核电自身管理需求相适应的管理信息系统。通过结合三门核电信息化的实际过程，总结了一些可复制的、具有普遍适用性的通用成功实践经验，对核电信息化的决策提供支持与参考。 　　【关键词】 核电 信息化 AP1000 　　一、国内核电信息化现状 　　信息化作为现代企业在经营管理方面的必要基础支撑，是提升企业管理水平的主要途径之一，在核电行业也越来越受到重视，信息化在核电的应用和解决方案快速发展。三门核电肩负着建设全球首台AP1000机组的重任，要想在管理上有所突破，必须依靠信息化平台的有力支撑，信息化平台的发展和创新也是AP1000国产化和自主化的必然要求。 　　虽然核电项目投资大，但是信息化投资所占比例并不高，同时项目建设周期长，信息化需要覆盖公司管理和项目管理，横跨筹备期管理、工程建设管理和调试管理，并兼顾生产信息化管理，任务艰巨。 　　虽然国内核电项目已建成多个，但项目建设组织模式、管理方式各不相同，还并没有形成一套成熟有效、可以全面推广的信息系统，各家电厂的信息化仍处于不断探索和优化的阶段。 　　二、三门核电信息化成果 　　三门核电的信息化经过多年的发展和建设，现在已经逐渐形成了一套与自身管理与业务相匹配的、业务高度集成、信息系统高度集成的信息架构。其中最为核心、最为重要、业务集成最高的就是公司的SPMS系统（三门核电项目管理信息系统）。SPMS基于IFS Foundataion1技术平台开发而成，已经完成了三期系统的建设，实现了对资金流、物资流、工程过程、调试工作的管理，实现业务与财务的集成，为工程期和调试期的业务提供了良好的信息化工具支持，切实帮助公司实现项目管控的提升、管理成本的下降、项目风险的降低，并为电站运行积累电站配置数据，取得了良好的应用效果。 　　三、三门核电的信息化实践经验分析 　　3.1领导带头、提前规划、充分调研 　　从国内外的调研了解到，核电信息化最大的问题之一就是缺乏统一的规划（也是由于核电信息化的不成熟），各个部门信息化需求纷杂，信息化过程中缺乏整体考虑，各自为政。这样的问题在早期核电厂中特别明显，广核更是在多年的发展中形成了大大小小上千个信息系统。 　　三门核电自筹备之初起，公司领导高度重视信息化建设，带头用了近两年的时间对国内核电、水电、火电典型项目的信息化建设情况进行了充分调研。通过调研得出结论：对于核电建设而言，尽管不同的核电项目堆型不同，但建设一个核电厂的基本活动是相同的；尽管项目管理模式不同，但基本的管理职能领是相同的；尽管业务过程可能差别很大，但业务过程所产生和使用的数据单元的范畴是大体相同的。从这个角度来说，不同核电业务信息化的核心范围和目标应当是具有共性的。 　　特别是三门核电在信息化建设起步时，就及早启动了信息化咨询项目。通过信息化规划，从公司层面统一了对信息化的认识，明确了三门核电后续信息化建设方向、路线，为后续信息化建设打下了坚实基础，避免了后续信息化孤岛、各自为政的问题。 　　3.2选择成熟但具有一定开放性的产品作为实施基础 　　市场上有不少成熟的ERP、EAM系统，但是这些产品往往具有以下一些问题： 　　1）三高：产品费用高、实施费用高、维护费用高。 　　2）水土不服，应用效果差：管理思路和使用习惯与国内有不少差异，推广起来阻力重重。 　　3）封闭：缺乏灵活性和适应能力，难以对功能进行扩展。 　　三门核电通过大量的前期调研选定IFS平台作为企业业务管理的核心平台，这也是SPMS系统后续大量定制开发而保持快速发展、稳定运行的基础。综合三门核电信息化规划的决策与实际建设中的经验，建议核电的核心业务管理平台的选择应重点考虑： 　　1）业务成熟度高：所选平台本身应具备一定的市场占有率，经过市场的检验，产品中能沉淀行业经验，具备严谨优秀的业务逻辑。 　　2）运行稳定：作为一套核心业务信息系统，其核心要素必须是确保系统的稳定运行。 　　3）具备一定的可定制性：可以大大减小系统在上线推广所遇到的管理阻力，更容易被用户所接受；同时，后续新的业务需求可以很快的得到响应，公司的管理思路在该平台上可以得到完整的实现，使得系统能够持续改进。 　　4）架构简洁、便于运维：可以极大降低日常运维所需的技术学习曲线，从一定程度上减少相当的运维成本、减轻运维压力。 　　5）可靠的实施团队