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星巴克公司构建全面的薪酬计划 本案例不是专注于某个单一的薪酬方案，或是整个薪酬体系，而是考察该 公司的全部薪酬体系是怎样和商业目标联系在一起，又是怎样加强公司的文化 和价值观的。 公司背景 正如我们今天都知道的，星巴克咖啡公司创建于１９８７年．现任的董 事长兼首席执行官是霍华德.舒尔兹，他于１９８２年至１９８５年间于公司的 最初创始人一起共事，后来买下了这家公司．在１９８７年时，星巴克公司有 １１家店．最初的商业计划是向投资方承诺在５年内达到１２５家店铺． 从１９８２年至１９９２年间，该公司仍是非上市企业，但却以令人震 惊的年均８０％的增长速度增加到１５０家店．在１９９２年６月，该公司上 市并成为当年首次上市最成功的企业．今天，星巴克公司是北美地区一流的精 制咖啡的零售商、烤商及一流品牌的拥有者．在北美、国及环太平洋地区拥有 １８００家店铺，并且和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）、事可乐公司（生产 一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品）达成了战略伙伴关系．１９９７财政年度 收入是９．７６７亿美元，比上一年几乎增长了３９％．公司雇佣了２５００ ０多名合伙人（该公司对雇员的称呼）．公司目标是到２０００年时在北美地 区拥有超过２０００家店铺的规模．公司的使命＂是使自己成为世界上最好的 咖啡的主要的供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则．＂ 星巴克公司的文化和价值观：薪酬体系的驱动因素 星巴克公司是一家价值驱动型的企业，公司内有一套背广泛接受的原则。 这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。这一切决非偶然， 完全出自于首席执行官的价值观和信念。舒尔兹曾说过：“我想建立的公司， 能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他 们带来自尊。人们普遍认为该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他 们所做的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。” 公司坚信若把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平，换言 之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。 第一， 通过全面薪酬体制加强文化与价值观 为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划。对于 全职和兼职员工（符合相关标准），公司提供卫生、牙科保险以及员工辅助方 案、伤残保险。此外，一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。 这种情况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼职员工的福利支付成 本。尽管支付兼职员工福利的成本增加了公司的总福利成本，但平均福利成本 和对手相比仍然很低。尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。那些享受到这 些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。 第二，所有的员工都有机会成为公司的主人。公司在 1991 年设立了股票 投资方案，允许以折扣价购买股票。蚕豆方案是每年提供一定的期权，总金额 是基本工资的 14%。那些达到最低工作量的兼职员工两个方案均可享受。满足 下列条件的员工可以得到期权：从 4 月 1 日到整个财政年度末在公司工作，这 期间至少工作有 500 个工作小时，到 1 月份发放期权时仍在公司工作的员工。 由于星巴克公司的股价持续不断地上涨，给予员工的期权价值就很大了；更重 要的是，配给公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。 可是，加强文化价值观的培养不只是一个薪酬体系的全部问题。全面薪 酬体系，尽管只是推动业务强有力杠杆，但只是其中的一个因素，不能与其它 正在实施的关键性的人力资源杠杆分隔开来，这些其它的干干包括广泛的员工 培训、公开沟通的环境及一个叫做使命评价的方案。 使命评价方案是于 1990 年设立的正式方案，以确保公司按其它使命前 进。公司在每个地方放置了评论卡谈论有关使命评价的问题，员工可以在他们 认为这些决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡。相关的经理有两周时间 对员工的问题做出回应。此外，一个跨部门的小组在公开论坛上探讨员工对工 作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。这样做不仅使得公司的使 命具有生命力，也加强了企业文化的开放性。所有招聘进来的新员工在进入公 司的第一个月内能得到最少 24 小时的培训。培训项目包括对公司的适应性介 绍、顾客服务技巧、店内工作技能。另外还有一个广泛的管理层培训计划，它 着重于培训领导的技能、顾客服务及职业的发展。 公开的沟通方式也是星巴克公司原则的一部分。公开论坛一年要开好几 次，告诉员工