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万达执行力的秘密 　　万达这些年的发展，已经有连续8年环比超过30%的增长，最高年度增长45%，发展速度已经成为一个神话。特别是万达的超强的执行能力，说什么时候开业就什么时候开业，速度奇快。究竟万达的执行力是怎么练出来的呢？外面也有很多误读。例如，我们一个独立董事到广州去参加企业活动，对方对他讲，听说万达是军事化管理，不行就抽鞭子。 　　现在人才竞争这么激烈，怎么能靠抽鞭子呢？让所有人甘心情愿为企业奋斗，这是很难的事情，所以完全靠军事化管理，人早就跑没了。留下的可能都是企业不愿意要的，那就麻烦了。万达的执行力有四个方面特点：第一个是执行力强；第二是形成执行文化；第三是执行管理模式；第四是科技保障执行。 　　说到做到，算到拿到 　　万达执行力强突出表现在两个方面，第一个是说到做到。我们会在开工时就确定开业时间，绝不延误，并在每年9月的万达商业年会上公布第二年所有的万达广场、酒店以及其他所有项目的开业时间。这其实源于一种换位思考。商业的利润不是那么高的。比如我说五一开业，对方的人员物料配备都齐了，但是我跟他说对不起，要改在十一了。尽管产品上没有太大的损失，但是那些招聘的员工半年工资可能就会吃掉对方相当大的利润。所以我们一定要准时开业，让别人准备。为什么我们的开业招商不存在问题，有很多人跟随，这是方方面面原因之一。 　　第二点就是算到拿到。房地产行业，特别是像不动产领域是一个长周期的过程，成本控制是非常困难的；而且是非标准化生产，不同的地段要设计不同的形式，不同的区域要安排不同的商家。差不多企业从开工到竣工决算，一般超支15%―20%是正常的。但万达这么多年来，所有100多个项目的决算成本都是低于预算目标的，或者说净利润高于目标。算得到拿得到才是本事。这是有很多功夫的。核心来讲，作为不动产行业就是靠成本控制的功夫。 　　以身作则，没有不可能 　　在企业内部形成执行文化，第一条就是以身作则。很少有人敢这么喊，也许这和我在部队成长有关，深深地烙上这种烙印。多少年来，我都敢说一句话，就是向我看齐，我要求员工做到的，我一定做到。比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作。为什么这样做呢？我希望人才来了之后，不要让他感觉是家族式的，或者决策不透明，或者是非理性的，老板一拍脑袋就做决定了。现在我在公司里不报销一分钱，虽然公司我是绝对的大股东，也是一家私人公司，但是我自己带头，作为大股东不占小股东的便宜。 　　第二，没有不可能。在万达里形成了一种文化，只要大家经过博弈确立过的目标，没有人说完不成或者说做不到。当然这个目标要先说清楚，是可以做到的，绝对不是说拍脑袋说今年必须要做到多少，所以我们一年的目标形成需要9、10、11三个月来完成。 　　如果说任何一个任务还在讨论当中，博弈当中，你就直接否决了，这不行，这不是万达的风格。你只能说这个事非常困难，有可能完不成，你可以一二三四五地说明原因。为什么我提倡上下博弈，同级博弈，就是要博弈之后形成的任务，才有完成的可能性。 　　一旦确立目标后，团队在执行力方面形成一种文化，只有为完成任务去想办法，不会为完不成任务找借口。大家共同感觉到完不成任务是一种可耻，形成一种氛围。在现代社会钱很重要，但是钱不是万能。比如说每一年我们会把项目的成绩、品质做一个排名，年终大会时会用很大的板子公布在外面。最后一名很多时候，特别是一把手都会辞职。当然，因为特殊原因做了某种难以完成的决定时，尽管所有人都想尽办法把任务完成，但做老板的要心里有数，这种事情是特殊情况，正常情况下还是正常的工期。 　　第三是奖惩严格。真正敢讲敢罚真不容易。比如当年我们的创业元老之一、某一个管招投标的副总裁，我也很欣赏这个人。当时我们已经有品牌库了，都是行业前三名的千亿级企业，要举行一个电缆指标，但他极力推荐一个几亿级的企业。其他副总都不同意，不签字。公司马上进行调查，这里面是有猫腻的，我们马上开董事会，把这个人处理了，因为他触碰到了我们的红线。 　　总部集权，强化监督 　　真正要把执行做好，还是要看管理。 　　第一，总部集权。中国的整体氛围是很难管理的，我们定的模式是高度总部集权，弱化总经理个人作为。在万达，总经理和副总经理经常是轮换的。不存在不服从，不服从就解雇，这就是我们的执行文化。不然的话，大家都想在北京、上海，那公司怎么发展呢？ 　　第二，垂直扁平管理。我们的成本部门、财务系统、人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线的。垂直之后，这些人员之间是满三年轮岗，因为你干的都是同一件事。各个地区之间形成既支持又有制约的关系。 　　第三，强化监督。人的天性当中是有弱点的，很多人的性格也会发生变化。我经常说靠制度不靠忠诚度，忠诚度是靠不住的。我们制度设计的一个特点就是基于对任何人都不信任。强化监督方面