连锁企企业薪资福利管理.ppt

举足轻重的员工满意度调查 通过员工满意度的调查，我们就可以发现“哪块板太低了”，并及时去“补充那块最低的板”，而不必在高的那块板上下功夫。 比如，对于“逗留者”，通过调查了解他最不满意的原因是什么，然后采取有效的措施，增加其职务满意度，使其变为“稳留者”。 通过有竞争力的工资、福利（如分配住房等）、股票期权等报酬形式，可使员工增加环境压力，增加其稳定性。 例如，给“乐留者”一点股票，让他几年以后才能兑现，他要离职可能会损失几十万元，留下来也要在几年后才能拿到这笔钱，给他戴上一副“金手铐”，他就不会轻易变为“流动者”了。 二、适当增加环境压力 如果员工对整个报酬体系的满意度提高到了一定程度，并且有足够的环境压力，他就会安心留在企业内工作了。 （一）基于个人的奖励方案 激励薪酬方案的类型 计件工资制 佣金 红利 绩效工资 股票期权 广泛应用于对生产工人的奖励。 这种方法通过确定每件产品的 计件工资率，将工人的收入和 产量直接挂钩。 佣金广泛应用于销售人员的奖励 计划中。这种方法是根据销售人 员的业绩，以一定比例提成的收 入作为对他们的奖励。 红利是指组织在达到一定绩效水 平后对员工的一次性支付。红利 的分配并不是固定的支出，它通 常根据组织的绩效水平和个人的 绩效水平来确定。 绩效工资是一种同绩效密切相关的 报酬增长方式，它通常是根据个人 绩效情况给予一定比例的加薪。它 是一种连续的增加额。绩效工资的 激励效果依赖于绩效考评系统是否 有效。 股票期权是指在一定时间内，以 特定的价格购买一定数量公司股 份的权利。通常用于对高层管理 人员和核心技术人员的奖励。 这种奖励方式在我国推行条件还 不够成熟。 1 利润分享计划 3 员工持股计划 2 收益分享计划 （二）基于团队的的奖励方案 激励薪酬方案的类型 （一）核心层次员工的薪酬 特定人员的激励薪酬方案 （二）中高级主管的薪酬 （三）一般层次员工的薪酬 （四）销售人员的薪酬 报 酬 管 理 灵 活 多 变 报酬激励的艺术性 提薪还是发奖金？ 年终奖秘密还是公开？ 减薪还是裁员？ 奖惩工作中应注意的问题 管 理 实践 奖励和惩罚是推动工作的手段而非目的，不能为奖励而奖励，为惩罚而惩罚。奖惩的最终目的是调动员工的工作积极性，实现组织目标。应避免“克尔式蠢举”的出现。 ? 必须从组织目标出发进行奖惩 根据强化理论，要做到奖惩并举，奖惩分明，奖惩有据，以奖励为主，惩罚为辅。惩罚是一种负强化，不可避免地要导致被罚者的挫折心理和挫折行为，在一定时期内影响其积极性，因此只能作为一种辅助手段。 ? 奖惩的综合运用 在员工的工作表现、业绩和奖惩之间建立起一种合理有效的关系，是任何组织改进绩效的必由之路。这就要求企业必须建立一套公平和公正的考核系统，公平和公正的奖惩必须建立在这一基础之上。 ? 奖惩的主要依据是科学的考核 报酬的公平性 外部公平 公平是指员工被公正对待的感受 指企业付给员工的报酬等于外部劳动力市场完成相类似工作的报酬。 内部公平 个人公平 指组织内部依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬。 小组（部门）公平 任何领域的不公平，都会引发一系列严重的问题。如：不努力工作，离职等。所以，组织必须力争保持报酬的公平性。 是指多产小组（部门）比少产小组（部门）要获得较高的报酬。 指组织依据员工的实际贡献和资历等因素来支付报酬。 1、强化理论 薪酬理论 3、行为改造理论 正强化和负强化 个人的目标行为受到阻碍后，如何解决问题并调动积极性的激励理论。 2、挫折理论 员工在工作中得到的报酬有一部分与整个企业的利润挂钩，这种理论弱化了薪酬与个人绩效的关系，使员工报酬的多少与企业利润直接相关。 薪酬理论 （四）分享理论 无保障工资的纯利润分享、有保障工资的纯利润分享、按利润的一定比重分享、年终或年中一次性分红 了解企业人力资源规划和财务实力 掌握薪酬调查分析结果 理解企业文化和员工薪酬观念 理解企业战略 掌握相关政策 了解员工需求 确定薪酬策略的流程 制定薪酬策略 个人经济报酬 企业因素 企业经济效益 企业发展目标 企业薪酬哲学 个人 工作绩效 工作资历 工作技能 工作经验 组织成员 发展潜力 政治影响 运 气 社会因素 政府 劳动力市场 社会经济状况 报酬调查 生活费用 工会干预 社会制约 经济形势 法律法规 工 作 工作分析 工作评价 工作环境 薪酬设计的影响因素 第 二 节 基本薪酬设计 职位分析