摩尔顿公司薪资福利计划.doc

PAGE 9 9271 摩尔顿公司薪酬管理方案 成伟管理顾问公司 二零零四年四月 目 录 引言 摩尔顿公司薪酬管理诊断结论 薪酬设计理念、方针思路和策略 薪酬管理方案 薪酬总额测算 第一章 引言 在摩尔顿公司管理咨询服务的整体框架中，薪酬设计是其中重要的组成部分。 “薪酬”是现代人力资源管理中的新概念。市场经济体制在国内建立以后，除员工固定收入以外，浮动收入和其他形式的收入（如实物、服务及其他无形收入等）在员工总体收入构成中的地位和作用日益增强，“薪酬”的概念更为准确、完整地反映了当前企业员工收入管理的现实。 现代人力资源管理理论认为，公正、合理的薪酬既是企业为员工的体力劳动和脑力劳动付出所给予的价值回报，同时也是企业稳定员工团队，调动员工积极性的重要手段。建立在劳资双方互惠原则基础上的薪酬体系才能真正促进企业的均衡、快速、持续发展。 随着新经济时代的到来和企业管理的不断变革，薪酬体系设计也在不断创新。这一创新趋势不仅体现在对员工收入正确分配的探索中，更重要的是研究如何通过薪酬体系设计最大限度地调动员工的积极性并以此为基础实现企业的经营管理目标。在摩尔顿公司管理咨询服务的全部内容中，薪酬设计是至关重要的课题之一。 第二章 摩尔顿公司薪酬管理诊断结论 在薪酬管理诊断过程中，我们对摩尔顿公司的管理人员和其他有关人员进行了针对性访谈。经过多方调研，我们提出对摩尔顿公司现行薪酬管理体系的诊断意见如下： 总体薪酬水平偏低，分配不透明 摩尔顿公司员工的总体薪酬水平偏低，在长江三角洲地区缺乏外部竞争性。从我们对管理人员和普通员工的组织诊断问卷的答题统计结果中得知，在战略、组织、文化、沟通、领导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁和发展、管理共十个层面的问题中，薪酬福利层面的总平均得分是最低的，员工普遍抱怨薪酬偏低，这在低层管理人员和普通员工中表现更加明显。 另外，我们从对管理人员的访谈中得知，管理人员和公司谈薪酬的方式都是与老板直接沟通，缺少规范的薪酬体系框架，操作上很不规范。摩尔顿公司现行薪酬福利体系存在一定的内部不公平问题， 员工普遍反映公司对员工贡献的大小没有统一的评价标准、工资和奖金政策不透明。 二、岗位序列模糊 摩尔顿公司目前的岗位序列十分模糊——全公司总计40多个岗位基本上是根据具体工作需要和行业管理经验设置的，缺乏有组织、有系统的总体策划。岗位序列模糊造成人员成长途径不明确，职业生涯规划不清晰，员工积极性低。 岗位设置工作中往往“一事一议”，仅仅关注具体工作“点”的需求，对部门管理“面”需求的考虑不足，对企业管理全局的统筹更是远远未能顾及；存在岗位名称不规范、不统一的情况；因人设岗、因人设事的情况也有出现，导致公司与各部门之间、各部门与各部门之间以及各部门内部的工作负责关系和工作协作关系处于相当程度的无序状态，严重影响了企业生产、经营、管理工作的效率和效果，给员工薪酬管理的正常、有序地开展制造了许多障碍。 三、静态薪资管理缺乏依据 摩尔顿公司现行薪酬管理体系仅仅将企业最高岗位与最低岗位的静态薪资等级差确定在7倍左右，缺乏进一步的细分和梳理，与规范化的薪酬管理模式相距甚远。静态薪酬的现实差距未能体现出不同岗位对于企业的相对价值，更未体现出相同岗位中不同能力/素质的任职者对于企业的相对价值。不少员工静态薪资确认的依据不充分，对员工想当然的素质判断，使企业薪酬管理的价值取向发生错位，造成了薪酬管理事实上的不公，挫伤了广大员工的工作积极性和创造性。 四、动态薪资管理软弱无力 由于长期以来缺乏科学的目标绩效考评体系，除计件工人外，摩尔顿公司其他员工的实际收入始终以静态薪资为主体，动态薪资在薪酬总额中的比重和在薪酬管理中的地位微不足道。 一些所谓的动态工资由于过于容易获取、没有进行有效评估或常常未能得到认真评估，在具体管理中也逐渐演变成“人人有份”、“同级平均”的静态工资，失去了对员工的评价和激励效用；由于缺乏规范的岗位标准和量化的评价依据，年终奖透明度低，使动态薪资的实际功能大打折扣，各级员工主动改进自我业绩和行为的动力明显不足。 五、人态薪资管理粗放 人态薪资包括社会保险、津贴/补贴和其他福利，是企业薪酬管理的重要组成部分，对满足员工多方面、多层次的物质和精神需求，稳定和激励员工团队具有不可忽视的重大意义。 遗憾的是，目前摩尔顿公司人态薪资的管理还处于非常粗放的管理阶段，管理基础十分薄弱，根本原因在于缺乏统一价值观的指导下的人态薪资通盘设计。很多人态薪资项目缺乏具体管理标准甚至起码的文字依据这就使人态薪资成为企业薪