案例解答：斯特德生活中的两天011.docVIP

管理学原理案例 PAGE PAGE 6 中国人民大学　　　　徐拥军 案例：杰尔·L·斯特德生活中的两天 杰尔·L·斯特德是斯奈尔第公司(Square D　Co．)的董事长兼首席执行官，公司设在伊利诺伊州，制造电力产品，年销售额16亿美元。斯特德担任此职务已有2年。下面是他经理工作中2天的大事记。 第1天 上午6：56 斯特德离开家驱车去当地的小型机场，在那里将登上公司的专机开始一天的前往开关事业部设在田纳西州士麦拿工厂的旅行。与斯特德同车前往的还有副总裁约迪·格洛，他分管年收入5亿美元的开关事业部。路上，他们讨论着采取什么方式鼓励公司员工相互之间，以及与上司之间开展不同观点的争论，斯特德感到以前的管理光是鼓励人们服从命令，从而使员工习惯于对权威逆来顺受。 [斯特德与格洛进行讨论。一方面，斯特德从格洛那里了解到组织内部的有关情况，扮演了“监听者”角色；另一方面，斯特德向格洛表达了自己的观点，实质上是在传播有关价值的信息，扮演“传播者”角色。尽管他们谈论的内容是“激励”、“沟通”等，但他们正在进行的活动是“讨论”，所以应不属于“领导者”角色。] 上午7：43 两人坐在座椅上系好了安全带，飞机起飞开始了80分钟的飞行。斯特德回忆起他在霍尼韦尔公司(Honeywell)25年的经历以及最终决定离开霍尼韦尔公司加入斯奈尔第公司的往事。他谈到他接手的斯奈尔第公司的懒散和无精打采的状况，眼下他主要关心的是他手下有一大批管理者，这些人不愿承担风险或责任，该拿他们怎么办。斯特德的办法是至少每隔一年半就视察一遍公司设在世界各地的5个经营机构。 [前一部分同上。斯特德视察各地的经营机构是扮演“监听者”] 上午9：38 飞机降落在士麦拿机场，迎接他们的是开关事业部经理吉姆·克拉克，在克拉克的车中，话题立刻转到电力工人国际工会试图在工厂中建立组织的问题上来。如果工会有可能获胜，那一定是因为士麦拿工厂的糟糕的退休金福利计划。“这计划必须修改”斯特德说，他今天整天都会重复这句话。 [企业内部出现了工人与资方的矛盾，可能对企业造成损害，斯特德被迫进行改革，扮演了“混乱的驾驭者”角色。因为这种变革不是斯特德主动追求机会而进行自愿的，因此不属于“企业家”角色。] （上述三项活动，斯特德是在旅行过程中完成，较好地利用了时间。有同学认为，斯特德从家到工作点太远，花在路上的时间过长，应将家搬到离上班近的地方，以减少路远造成的不必要的时间浪费。） 上午9：56 克拉克把车停在一栋红砖楼房前，新产品开发就在这栋楼里进行，斯特德向项目经理表示问候并和软件设计师和工程师们交谈。匆匆地视察完这座小楼后，项目经理向斯特德简要汇报了新产品计算机化的电子监控分析仪的情况。斯特德问了几个关于产品的获利性和市场潜力方面的问题，并指示格洛落实一下安全分析人员是否审查过新产品的试验报告。 [斯特德向项目经理表示问候，仅仅因为他是公司CEO，所以他扮演了“挂名首脑”角色；斯特德和工程师交谈，视察新产品开发现场，听取汇报，从而扮演了“监听者”角色；斯特德向员工问候，与他们交流，带有激励的含义，因而，他也扮演了“领导者”角色。] 上午1O：27 斯特德希望乘小型客车去士麦拿开关事业部工厂。在工厂的会议室里，他坐在会议桌的首席位于上，听取了四个汇报。斯特德提了许多问题，汇报中还不时插入评论、少量的建议和强调。他的风格是苏格拉底式的——问题尖锐但语气温和，深思熟虑但却像漫谈。 [监听者、传播者] 下午12：31 在克拉克的办公室里，斯特德提到他曾收到过工厂会计师的一封信，信中控告工厂主计员的一位下级让他们篡改账目。主计员告诉斯特德这封信是“捏造事实和造谣中伤”，他敢说控告者的动机是出于报复，因为他知道自己将被解雇。斯特德同意：“我们不能要这种人”，他又加上一句：“此事就此了结。” [处理下属之间的冲突，扮演“混乱的驾驭者”角色。]（有同学说，斯特德没有查清楚问题，仅凭主计员的几句话，就匆匆下判断，过于草率。有道理。） 下午12：43 斯特德给一位烦恼的顾客打电话就交货问题向他道歉。斯特德称自己要花20％的工作时间与顾客接触或处理顾客的投诉。 [与顾客联系，一方面是向顾客传达组织的信息（歉意），属于“发言人”角色；另一方面也是与组织外部保持联系，属于“联络者”角色。] （作为一个大型企业的老总斯特德用20%的工作时间来与处理顾客投诉，有些浪费时间。对于重要的客户，斯特德应该亲自与之联系；但是对于一般客户的投诉，斯特德应将其交由公司的客户服务部或其他部门人员来处理。许多同学都谈到了这一点。有同学说，斯特德在中午别人正吃午饭或睡觉的时侯给顾客打电话，时间选择的不妥。有一定的道理，不过这要视当地人们的作息习惯而定。） 下午12：57 克拉克