全球第二大零售商“逆袭”秘诀.docVIP

全球第二大零售商“逆袭”秘诀 　　“优势四力”将“用户购物体验”置于一切之上，在激烈的市场竞争中，从成本、功能和持续性三方面提升了企业的整体竞争优势，实现了提高薪资和福利（包括给予员工更清晰的职业发展目标）、获得更高的客户满意度（包括更具竞争力的价格和出众的服务），以及更丰厚的股东回报等三项战略目标 　　提起沃尔玛，在中国家喻户晓，但提起好市多，知道者却寥寥无几。其实，它们只不过是“大哥”和“二弟”的关系。沃尔玛是全球第一大零售商，而好市多是全球第二大零售商，在收益复合增长率方面，这位低调的“二弟”是“大哥”的两倍。2015年第一季度，在全球诸多零售商巨头绩效下滑的情况下，好市多销售额增速却达12%，超过预期7.5%的目标。 　　那么好市多的逆势而为是如何实现的？是什么成就其强劲的增长后发力呢？低价，似乎一直是好市多可圈可点的口碑优势。就像其前CEO辛格尔所说的，“短期的成本压力只是暂时的，长期的成本优势才能真正体现我们的低价”，而要更好诠释好市多的内涵，可能还要看它的“优势四力”――收益力、运营力、成长力与稳定力。 　　收益力+运营力 　　收益力表征企业的获利能力，即企业是否能获得适当的利润以支持未来的发展所需。好市多采取了诸多策略来保证收益力。在好市多创业初期就规定，超市货架上所有商品的毛利润不得高于14%，个别商品不得超过15%，这就保证了好市多商品的价格比美国其他大型超市同类商品的要低。好市多异于其他跨国零售企业的经营模式不仅确保了商品的客源，更用低价建立了客户的忠诚度，确保了收益力的稳定提升。 　　在供应商选择方面，好市多一贯重视“质”与“价”的提升，这也是确保其收益力稳定提升的关键。例如，在“质”方面重视供应商的产品质量与信誉，在“价”方面，如果某家供应商同类产品在其他超市定的价格比在好市多的还低，那么这家供应商的商品将永远不会再出现在好市多的货架上，以此确保产品的低价。 　　最为典型的是好市多的会员制。现任CEO詹姆斯认为：“会员年费制度作为好市多的核心利润来源支持了好市多的发展，执行会员每年的100美元和非执行会员的55美元是我们的利润基础，正是由于执行了这种会员制度，才保证了我们商品的低价，也正是这种低价才增加了企业收益。而会员卡有效期内的随意取消制度更提升了客户的忠诚度。”据统计，好市多的会费收入以每年4.7%的比率上升。正是这种一贯的定价体制、特殊的会员制度和审慎选择供应商的态度为好市多收益力的提升立下了汗马功劳，使好市多在市场上的表现游刃有余，其整体收益力也逐渐提升。 　　运营力是用来衡量企业使用资源的效率以及有效性，其展现了企业的活动力以及运营态势。好市多还运用独特的运营理念，确保其各类资源的使用效率。与沃尔玛琳琅满目的万种商品相比，虽然好市多的商品也很丰富，但所有商品种类加起来却少于4000种。前CEO辛格尔认为：“商品类别需要潜心设计，这有利于降低仓储成本，提升仓库的运营管理能力。”现任CEO詹姆斯很好地践行了这一理念。他不断进行市场调查，收集顾客们的品牌偏好和货品选择情况等信息，根据这些信息进行产品选择，在商品细分的基础上确保“少而精”，这就减少了好市多运输、仓储、退货以及滞留货物的成本，使得好市多大大减少了运营费用，提高了运营力。 　　此外，高效的运营也降低了商品库存量。据统计，好市多库存周期大约是30天，而沃尔玛的库存周期却达到了42天。库存周期的压缩，带来了好市多资金运转效率的提升。 　　成长力+运营力 　　在推动企业竞争优势的可持续性发展方面，好市多主要抓成长力――体现了维系员工的向心力并激发组织活力的能力，在这里它主要从增强公司内部员工之间、以及与公司外部供应商之间的凝聚力入手。 　　在经济不景气的情况下，很多企业都是降低员工的工资以保障企业的利润；而好市多却反向思维，不仅不降低员工工资，反而增加工资，以此来弥补因经济原因带来的员工收入的相对降低。好市多的这一行为不仅增加了员工的忠诚度，更提升了员工的凝聚力，这种“逆势而为”的行为很明显提升了企业员工的向心力。此外，好市多在工资体系方面也具有相当的竞争力。好市多员工平均每小时约21美元的薪金远高于沃尔玛每小时约13美元的薪金，而且约有近90%的员工享有企业专门的医疗保险。较高的工资保障和医疗保险为好市多创建了一个完整、和谐的企业生态系统，这一系统在保障企业活力的同时，也保障了企业员工的凝聚力。这从员工对企业高层和部门领导年度打分的分数上略见一斑。而在企业的战略决策上，高层领导也十分尊重员工的意见，体现了参与式的领导风格，构建了企业内部和谐的基础。好市多每年在培训、发展与补偿员工方面的比例更是逐渐提升，这方面的成本已经占其销售总收入的近3.6%。 　　稳定力用于衡量企业的偿债能力，尤其是某一时点上企业所具备的能