2008年金融街物业财务管控项目建议书.ppt

? 2004 Capgemini - All rights reserved 2008年9月 北京 目录 伴随房地产市场的高速发展，我国物业管理行业正逐步独立化、产业化发展 现阶段我国物业管理行业发展有如下发展趋势： 从自建自管到建管分离 物业管理公司角色转变 行业兼并整合加速 产业盈利能力逐步提升 物业管理行业逐步实现建管分离，物业管理公司将也甲方物业向第三方物业转变 物业管理公司正由服务者向管理者的角色转变，未来可能还会成为经营者 物业管理行业快速发展，产业整合加速，预计未来产业集中度将进一步提高 附：物业管理公司资质分级标准及相应的业务资格 在过渡时期，物业行业盈利性仍然较差，半数以上国内物业管理公司处于亏损状态 与国际上先进的物业管理公司相比，国内领先物业企业盈利能力有大幅提升空间 目录 上海陆家嘴物业管理有限公司（以下简称“陆家嘴物业”）成立于1992年，目前已成为国内规模领先的物业管理公司 陆家嘴的经营模式逐渐由甲方物业公司向高风险、高收益的第三方物业公司转变 公司采取了矩阵式组织构架以适应规模化扩张、跨区域经营的管理要求 陆家嘴物业关注非居住物业经营获利水平高的特征，在物业管理面积不变的情况下，营业利润年均增速达到10% 角色定位方面，陆家嘴完成了从“保姆”到“管家”的转变，实现了管理和服务职能的分离 陆家嘴物业针对不同服务项目采取不同的经营方式，公司剥离低端的劳务密集型业务，并逐步向管理密集型、技术密集型的高端模式演进 陆家嘴物业设立了独特的96916信息平台确保了管理和服务分离后能够向业主及时提供服务 陆家嘴物业通过人力资源调整，降低运营成本、建立企业人力资源方面的核心竞争力 目录 金融街物业近年来物管面积迅速扩张，管理复杂度大大提升，公司管理层希望以财务管控为突破口，夯实管理基础，实现公司业务的腾飞 金融街物业成立于1994年5月，隶属于北京华融综合投资公司，2004年获得以及物业管理企业一级资质 公司目前在管项目涉及写字楼、住宅等两大物业类型，管理总面积170万余平米 写字楼物业项目：通泰大厦、富凯大厦、金阳大厦、西环广场、鑫茂大厦、德胜（国际）、尚城、平安综合楼以及金融街F1、F2、G2项目等高档商务楼和公寓 住宅物业：融泽府、盈华盛嘉、龙泽苑小区、西马小区等 目前公司物管项目目前仍以甲方物业为主，并逐步加大第三方物业的拓展力度 另外，公司以北京为核心，逐步向天津高端物业市场扩张 金融街物业目前已经明确了未来战略发展方向，目前希望借助咨询公司的力量以财务管控为切入口，规范公司内部管理体系，实现对多物业类型、规模化、跨地域发展。 结合金融街物业的需求，远卓认为本项目顾问的任务主要包括以下三个方面： 公司目前财务管控体系的现状及问题诊断 重点标杆企业财务管控体系的案例研究（需要双方共同工作） 基于战略计划和组织演进的财务管控体系设计，包括以下具体要求： 财务组织体系及人员的管理 财务权限管理 会计政策及会计核算管理 全面预算管理体系 内部审计监督 投融资及产权事务管理 同时，作为财务管控体系改善的前提，金融街物业承诺以下事项均已明确，无需咨询公司重新梳理建立，并在项目启动后提交咨询顾问公司 战略议题 公司发展战略纲要 未来3～5年的业务扩张计划及战略目标 分子公司定位及发展目标 组织议题 公司采取的组织管控模式说明（财务管控、战略管控、操作管控） 公司总部组织结构及分子公司设置 总部职能部室的职责，管理岗位设置 分子公司部门设置及部门职责 业务运作的制度及操作规程 公司例会管理制度 物业管理的操作规程 现有财务管理制度 目录 本项目中顾问的任务将分为以下三个阶段执行： 对客户内外环境及其战略的深刻理解是理解客户财务管控体系设计要求的前提 客户财务管控体系分析诊断的目标及工作内容如下： 财务管控体系优化设计的目标及工作内容如下： 整个项目计划在6个工作周完成，具体时间安排如下： 项目咨询费用及收费方式 目录 远卓承诺将组成专项的咨询团队，并保证根据工作需要，有项目经理等部分人员经常在客户现场进行工作；客户承诺组建专门项目管理团队与顾问配合 物业行业基本特征介绍 陆家嘴物业管理公司案例介绍 远卓对金融街物业财务管控项目的理解 项目工作方式及收费 项目组成员介绍 第一阶段： 公司内外部整体调研 第二阶段： 财务管理体系分析及诊断 第三阶段： 财务管理体系整体优化设计及升级 工作重点： 了解目前及未来公司业务运营特点 审视公司财务管理组织环境 标杆企业财务管控体系案例研究 工作重点包括三个层次： 判断会计核算的合理性； 研究财务管理的薄弱环节，特别是针对未来业务发展要求明确财务管理的前瞻性要求； 了解各层级管理者的决策支持需求 工作重点： 设计财务管理体系优化及升级的整体解决方案 与管理层进行深度沟通