d1六标准差概论.pptVIP

章節目的與用途 證明六標準差是需要的 了解六標準差的歷史及發展 定義六標準差的意義 列出一些六標準差的利益和目標 了解六標準差與其他方式有多不同 定義一些重要觀念： 顧客至上 缺失與不良品 Y=f(X) 了解六標準差文化 Cost of Poor Quality “冰山” Six Sigma威力 1. GE 投資6億賺25億美金 2. Allied Signal 賺2.2billion 3. 台灣福特共培養了36BB, 250GB, 投資300萬美金, 回收 1500萬美金以上 4. 英業達於2001初投資4000萬新台幣, 為第一家正式導入6 σ的台資企業. 5.花旗銀行, 美國運通銀行目前正在推6 σ. 6. 日本 Toshiba , Sony也開始導入6 σ. 6 Sigma的成功故事 -GE “在1994年 … 當我們說我們有‘無限能力改進任何事情’的時候，我們只是感性地相信這點- - 但是沒有具體方法或知識來支撐這個信念… 現下我們有了，這就是6 sigma－一種促進學習、參與的文化。” -- Jack Welch, 1997 所以，為什麼這麼難做到? 不被干擾的時間及全力投注 為什麼這不會發生? 救火心態 人性-先完成輕鬆又容易達成的工作 成功必需完全投入 需要的工具及資源 黑帶需要完整的工具 所以，為什麼這麼難做到? 最好的人才 傳遞強力訊息給公司 主管不願意放走最好的人 主管的目標與六標準差相符? 黑帶開始一個新事業 有什麼升遷在等黑帶?!? 最大的問題 你如何知道你最大的問題是什麼? 你確定嗎? 六標準差不是別的… 就是你做的事. 為什麼要改變? 你們公司期望推行六標準差來達成什麼? …………………? …………………? …………………? …………………? …………………? 六標準差以顧客需求開始，並展開成我們可以控制的 X’s 必須聚焦在 X’s 六標準差方法論 - DMAIC 六標準差的決策建立在資料之上! 財務報酬 透過衡量來了解任何投資的財務報酬是很重要的 六標準差是一種投資，你應該期望有明顯的報酬 投資報酬 (ROI) 4:1 ~ 25:1 報酬 你能超過它嗎？ 為何多數公司在 3-4 標準差? 衡量錯誤 依賴檢查與重工 不知道? – 看第一點 過去的經驗引起自傲 目標為問題解決 – “救火，現在!!” 酬謝救火行為 問題解決技巧太差(工夫不佳) 依賴重覆試驗及錯誤發現 “品質所費不貲” 心態 功能區分妨害合作(本位主義) 管理者只獎勵達成目標，不瞭解其對企業造成的衝擊. 練習 你和一些朋友要去電影院….. 你想看的電影在你家附近也有播放。去那一間的時間　都相同、票價相同、座椅相同、播映時間相同，　那些是你通常考慮的評估標準？ 誰滿意的關鍵？ 供應商觀點 （電影院） 顧客觀點 （看電影的人） 票房收入 特許銷售 人力成本 利潤報告 安全－財產 其他 好吃的爆米花、零食 乾淨的地板、洗手間 排隊人少、預約訂票 好的、有趣、好笑的電影 安全－人身 交通、停車場 為什麼有如此不同的兩個觀點存在？ 這對六標準差的專案意味著什麼？ 6 Sigma是一個雄心勃勃的目標 如果流程沒有偏移，長期而言，6 Sigma流程會有低於1DPBO的缺陷率(Defect Per Billion Opportunities-每十億個機會的缺陷數) 當前各行業的標準是~3.5 Sigma. Sigma標準 DPMO 308,537 66,807 6,210 233 3.4 製程能力 (偏移1.5σ) 99%足夠好嗎? 99% 是好的(3.8 Sigma) 99.99966% 是好的(6 Sigma) 每小時丟失二萬個郵件 飲用水每天有將近15分鐘不安全 每星期5,000個錯誤手術 大多數機場有兩個飛機落地太快或太慢 每年開錯200,000個藥方 每個月7小時沒電 每小時丟失七個郵件 每七個月有1分鐘不安全 每周1.7個錯誤手術 每五年有一個飛機落地太快或太慢 每年開錯個藥方 每34年只有1小時沒電 你的生活中有哪些品質問題一直困擾著你? 達成Six-Sigma並不是一件容易的工作 6 Sigma是一個工具箱 控制方法 製程能力分析 統計製程管制 失效模式 MSA 控制計畫 邏輯迴歸 變異數分析 精簡工具 過渡計畫 進階實驗設計 假設檢定 統計分析 敘述統計 多重迴歸 全因數及 2k 因數實驗