第十三节六西格玛管理.pptVIP

第十三章 六西格玛管理 99%与99.9997%的问题差异 99% 6西格玛 邮局每寄出30万封信 3000件寄错 1件寄错 每50万次电脑启动中 4100次死机 2次 每周某一频道的电视节目 1.68小时的播放故障 1.8秒的播放故障 20 世纪60 年代，美国费根堡姆——全面质量管理，丰硕成果在日本。 20 世纪70-80 年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了汽车、收音机、电视机、BP 机、半导体市场。1985 年濒临倒闭。 美国转而向日本学习。美国人的一大优点在于不断追求卓越、不断创新开拓，具有“高效”、“竞争”、“效率”。 Six Sigma 在摩托罗拉 Six Sigma 在通用电气(GE) GE实施6s的结果 GE实施6s的结果 GE实施6s投资与收益 2、六西格玛管理产生的背景 （2）、管理学含义 一套系统的企业管理模式 第一模块：目标系统 第二模块：观念系统 第三模块：组织系统 第四模块：基础系统 第五模块：方法系统 第六模块：工具系统 第一模块 目标系统 第三模块 组织系统（黑带链） 首席执行官 执行负责人(executive champion) 硕士级黑带（大黑带）(master black belt) 黑带(black belt) 绿带(green belt) 队员（白带） 特点：以项目管理为核心、强调团队合作 6s实施的资源和组织 第四模块：基础系统 改进路线图(DMAIC) 第二节 六西格玛管理对我国企业的启示 国内 总的说是处在引进、探索阶段 1、中质协 2003年11月、2004年9月举办了六西格玛管理推进工作 第三届全国六西格玛大会于2005年11月2——4日在深圳举行 2、合资企业、外资企业、东部沿海地区 3、西部地区 二、六西格玛管理实施的步骤 领导 人才 基础 方法 六西格玛的力量 人的力量与过程的力量相结合 已成为世界一流公司的企业文化的一部分 管理者面临的最具挑战性的问题不是“如何成功”而是“如何持续成功” 六西格玛不但告诉我们怎么成功，而且帮助我们保持持续发展 二、测量 (M，measure) 现场：两名记录员记录接待员的时间和动作。两名记录员记录顾客的排队时间。 接待员浪费的时间：寻找表格、钢笔遗失、钢笔不能正常使用、回答电话、找零不对、主管人员打扰、收银机不能打开、钱数错、打印机缺纸、输入错误等等。 三、分析 (A，analyze) 当前过程： 通常过程测量能提供大量分析数据。 服务时间大幅波动是主要问题，如第25，34，55，60位顾客等待的时间超过12分钟。 时间和动作观测识别了造成波动的具体源头。 四、改进 (I，improve) 过程：团队运用六西格玛工具来识别原因并消除造成时间浪费的源头。 人员：训练主管人员不要打扰接待人员工作（除非紧急情况）。没有提出减少接待人员差错的措施。 方法：把电子表格和纸表格编入索引、材料放置位置标准化。 材料：建立严格的材料补给程序。 设备：建立日常的保养计划。 结果：平均等待时间和波动大幅减小。从5分钟缩短到3分钟，将接待人员从250人减少到150人。减少招聘的精力。 五、控制 (C，control) 保持成果，获得更多经济收益！ 定期采样记录等待时间。 如果等到时间上升，重复时间和动作观测以识别潜在的问题源头。 在新问题刚出现的时候就要设法解决。 只是一个绿带领导的简单项目，但节约240万美元并使收入增长500万美元。 一、六西格玛管理实施的现状 国外 1、得到优秀企业推崇（西门子、花旗银行、柯达等） 2、美国质量管理协会（ASQ）宣布—六月为六西格玛月 主要内容： Six sigma论坛、 Six sigma论坛杂志、 Six sigma培训项目、 Six sigma圆桌会议、 Six sigma基础课程、 Six sigma黑带认证等。 一、西格玛管理目前实施现状 1、高层管理者的积极领导和影响 2、现状分析 3、建立战略 4、构建组织保障（黑带链） 5、引进人才和培训 6、确定改进项目，运用DMAIC的过程改进方法 7、持续改进（应用工具） 8、形成六西格玛文化，成为六西格玛水平的公司。 六西格玛管理实施的三层次 全组织实施战略 部门实施战略 项目实施战略 三、实施6西格玛管理应注意的问题 填空题： 1、美国　　　公司是 管理的起源地，而 管理得以在美国乃至全球推广，还得归功于美国 　。 ２、 管理的团队组建中