质量管理 第七节过程管理.pptVIP

导入案例：丰田的过程改进 丰田的过程改进 1950年，丰田英二到福特公司进行了3个月的参观学习。他发现福特公司用一组压床来专门生产某一种特定的零件。这样，制造车身的冲压设备就需要几百台，由于对数量的追求，忽视由于检修或待料等造成的停工、由于产品质量问题而修理或再生产以及大量半成品和成品库存等现象，产品转型缓慢，分工过细。所有这一切，对小小的丰田而言，都是致命的。回到日本后，他和大野耐一得出一个结论：大量生产方式不适合丰田。 一、过程与过程方法 过程：任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动均可作为一个过程。通常一个过程的输出即是另一个过程的输入。过程是质量管理的基本单位。 过程与过程方法 过程方法：系统地识别和管理所使用的的过程以及过程之间的相互作用称为“过程方法”。 将过程方法应用于全面质量管理必须重视： 1、理解并满足所有相关方的要求。 2、确保并提高过程的增值。 3、追求有效的过程业绩。 4、以客观测量有依据，持续改进过程。 二、过程管理的范围 过程管理的三个活动 三、产品设计过程 海尔转型 在研发设计、生产制造、营销服务这样一个完整的家电制造产业链中，逐渐淡出生产制造业务，把它外包出去，交给台商这样的专业代工企业去做，而自己专做营销和服务，这是海尔集团目前正在推进的战略转型。 海尔集团首席执行张瑞敏在海尔内部发表讲话，海尔以后的发展，需要从制造业向制造服务业转型。他表示，企业间的竞争，已经进入到商业模式的竞争，即体系的竞争。商业模式的第一要素，就是为客户创造价值。 近年来，海尔集团一直提倡“两头大，中间小”的经营思路，两头大，就是注重营销和服务，中间小，就是弱化生产制造业务，不在制造上多下功夫。 公司高层认为，海尔目前最大的资产是品牌，大量的客户和营销网络资源及品牌影响力已经为其转型制造服务业提供了可能性。因为那些世界级的台湾代工企业，拥有规模效益，采购规模大，成本低，可以赚到钱。但他们没有海尔的营销网络和客户等终端资源。 海尔转型 海尔瘦身 张瑞敏表示，“海尔需要从制造业向制造服务业转型，现在探索的模式就是成套供货。洗衣机就是朝着这个目标起步。” 今年年初，青岛海尔洗衣机事业部开始推行成套供货模式，生产线上线的不再是单个的零件，而是一个个组装好的模块。从而诞生了一条45人的生产线，大大缩减了人员，提高了组装效率。 张瑞敏说，成套供货，是制造业向制造服务业转型衍生出来的。根本的目标，是为了实现向客户承诺的“即需即供”。 海尔转型 与此同时，海尔集团早已经启动的另一个瘦身之举，是处置非核心、不赚钱的业务，将这些业务逐步剥离出去。 2007年，海尔集团退出了微波炉业务，2008年7月，海尔集团以3825万元出让海尔药业51％股权给中国生物制药有限公司旗下的正大永福。 “海尔药业与正大永福合资，海尔占小股，让对方占大股，第一步放弃了对药业的控股权，接下来将分步退出。这样，大部分现金收回来。剩余的股份，再慢慢转让，直到彻底退出。” 2008年海尔集团各事业部中，冰箱、洗衣机等传统强势业务不但超额完成了销售指标，而且市场份额还有明显提升。相比之下，电脑、彩电等业务增长却不如预期。 海尔转型 有分析称，冰箱和洗衣机等白电产品是海尔集团的核心业务，是要保留的部分。而小家电、电脑、电视、家居等，是未来可能要剥离的板块。或将在3年内完成。 “剥离非核心业务，人员也会随之剥离出去。” 海尔的战略退出涉及到资产处置、人员裁减、品牌形象管理等众多纷繁复杂的问题，工作量是巨大的。 标准化 五、过程控制 为达到质量要求所采取的作业技术和活动称为过程控制。这就是说，过程控制是为了通过监视质量形成过程，消除质量环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素。以达到质量要求，获取经济效益，而采用的各种质量作业技术和活动。 过程管理方法是有效地对过程进行日常管理的基础。 如果不能使过程首先处于控制状态，就谈不上长期的改进。 麦当劳的控制系统 麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实。”它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管赢利可观，但在快速服务和清洁方面未达到相应的标准。 麦当劳的各分店都是由当地人所有并由当地人从事经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种开辟分店和实现地域扩张的同时，特别注意对连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果不仅是这家分店将失去这批顾客及其周围人的光顾，还会波及影响到其它分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此