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久久鸭脖子的创业故事 久久鸭脖子的创业故事 以50万元起家，短短7年时间，久久丫的连锁网络遍布全国20多个大中城市，门店数量每年以100％的规模增长。2010年，久久丫的自营连锁店为1000余家。顾青先后担任过乐百氏营销公司总裁助理、乐百氏武汉公司总经理等职务。独特的经历培养了他的商业直觉。顾青在武汉待了多年，一直是武汉鸭脖子的忠实粉丝，在离开乐百氏选择自己的创业项目时，他看出鸭脖子有做大的可能。“对我而言，创业起点没有高低之分。与其不切实际地幻想，不如从身边寻找机会。武汉的鸭脖子一旦吃过就会再想吃，好像上瘾的感觉。这种超强的产品力是其他产品无法比拟的。” 小产品嫁接连锁的力量 在久久丫的成长道路上，顾青的老东家，现改做投资的何伯权的点拨很重要。何伯权提醒顾青，鸭脖子行业进入门槛相当低，所以产品竞争不是核心，真正的竞争集中在品牌层面。所以，久久丫一开始就紧紧围绕品牌建设做工作，由于专注于品牌的打造，后来当市场上涌现出众多类似的品牌时，久久丫早已在人们的心智中占据了优势地位。 但是品牌从何而来?在这样一个产品本身差距不是特别大的行业里，让别人记住你不是件容易的事情。为了达到把特色小吃做成标准、做成品牌的目的，顾青做了两件事情。其一，保证产品安全及统一性，实现工业化生产。为了保证品质的统一性，迄今为止，久久丫的原料都是采用山东乐港集团樱桃谷鸭的鸭脖子。 鸭脖子也是有规格的，进货时久久丫要求统一为一公斤5根的鸭脖子，长短、粗细都一样。由30多种原料制作的香料从武汉空运到全国各地。久久丫的师傅全都来自武汉，甚至连味精都是最好的。其二，把目光聚焦在白领阶层进行定位，不仅避开了可能的价格上的恶性竞争，而且因为聚焦产生了区隔，使得久久丫的品牌形象及文化内涵更为清晰。 这之后，就是将鸭脖子嫁接上连锁的力量。当一个原本作坊式生产的东西突然被顾青工业化，一个完全凭借厨师的感觉生产的产品变得流程化、标准化时，一个连锁品牌就诞生了。 顾青对商业连锁有着自己的认识：对连锁商业模式的评估，就是把管理层、后台工厂、营销部统统撇清，看单店的利润是否覆盖了单店的所有费用，如果是略亏或者是保本，就可以开店了。因为，增加门店数量就意味着提高品牌效应，扩大盈利空间，而后台生产成本基本保持不变，这种连锁模式就可以推广到全国了。 开店是再容易不过的事。一般来说，一个门店的投资额为5至10万元，而成本收回期快了在3个月之内，慢了在半年之内。所以，当我们的模式被验证成功的时候，我们一下子开了十几家店。 连锁的力量在于复制，但是容易出问题的也在于复制，在于标准。顾青找来了一大批原来乐百氏的人帮自己，现任总经理何宏远就是其中之一。何宏远说，在久久丫的系统中，大部分流程控制工作由久久丫自己做，而不是那些加盟商。 做鸭脖子连锁店毕竟是头一遭，甚至做连锁对顾青、何宏远们来说都是头一遭。整个连锁体系如何管控?如何搭建自己的管理后台，避免规模不经济?何宏远将自己的心态放平稳，姿态放低。何宏远说他们不断地向其他连锁企业学习，比如肯德基、麦当劳、真功夫等。比如麦当劳有许多书啊，他们在网站发布的文章啊，报纸上的剪报啊，我们都会收集起来学习，内化为我们自己的能力。还有听课等方式。比如有一位自称是麦当劳汉堡大学的教授，他说大中华区的麦当劳手册是他编的，是清华的客座教授。一些东西很多年也感悟不到的，一听课就领悟到了。 联合营销的威力 说起来，连锁只是让久久丫占了位，真正让它一飞冲天，品牌知名度、美誉度大大提升的，是2006年德国世界杯。在这场营销战中，久久丫以小搏大，以有限的资源换来了更多的营销收益。 实际上，企业竞争力的差异是由战略差异，或者说是由企业资源差异导致的，是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。具化到营销中，很多时候一些营销战略因为企业缺乏资源而根本没法执行，最后变成一个不得已而为之的过程。因此，2006年德国世界杯期间，久久丫的营销策略对资源缺陷所做的破解就很有借鉴价值。 那届世界杯，顾青等了很久，当众多企业开始自己的豪门盛宴时，顾青也在琢磨世界杯能给久久丫带来什么。 我们有自知之明，久久丫是个小企业，所以不可能像那些大企业那样动辄上千万元投广告烧银子;而且在很多企业争抢央视广告资源的情况下，就算久久丫有豁出去的勇气，它的声音也很可能被其他广告淹没。顾青想到了贴附，我们做鸭脖子的时候，经常有客户让我们帮忙带几瓶啤酒。不能喝酒的人吃了鸭脖子就想喝酒，只能喝一瓶的能喝五瓶，而喝啤酒的时候特别想吃鸭脖子，鸭脖子跟啤酒简直是绝配。一直以来，喝啤酒看世界杯是众多球迷的习惯，如果再加上吃鸭脖子那该多好! 青岛啤酒是国内大名鼎鼎的品牌，2006年投入几千万元冠名央视世界杯栏目。顾青主动找到青岛啤酒，提出双方联合营销。久久丫看中了青岛啤酒的知名度，青岛啤酒看上了久久丫的网络，两家一拍即合。 世界杯开