aad_iso90012000sw-cmm到cmmi的过渡实践.pptVIP

李健 jasonli@ ISO9001:2000、SW-CMM到CMMI的过渡实践 独立咨询师 李健 开始场景 （1）公司的业务方向是企业信息化和电子政务； （2）公司有大量的系统集成业务，而且承担多方合作的项目； （3）技术人员有120人左右； （4）公司于2001年中旬通过ISO9001:2000版的认证； （5）公司目前在进行CMM三级的准备…… 当前的问题和期望 公司的投入有限，怎样同时兼顾考虑ISO9001和CMM的实施？ 是否要有必要实施CMMI的内容？什么时候合适？能否继承在CMM及ISO9001体系建设上的投入 ？ 目前公司领导人最直接的认识是ISO9001认证和CMM评估能改善公司的形象，并在获取定单时具备客户要求的资质。怎样说服公司高层对质量管理体系建设的更加重视？ 实施相当一段时间后，项目经理和项目组成员抱怨文档占用时间太多，对项目的实际帮助不大，参与的积极性消退。怎样能增加质量体系给项目组带来的实际好处，并提高项目组参与的积极性？ 问题和期望转化为过程改善需求 模型或标准之间的映射 ISO9001:2000与CMMI ISO与CMMI基本内容映射 ISO与CMMI过程域映射 ISO与CMMI过程域映射（续） ISO与CMMI过程域映射（续） ISO与CMMI过程域映射（续） ISO与CMMI过程域映射（续） ISO9001:2000与CMMI内容的差异 （1）ISO9001:2000中未涉及到的内容 制度化（Institutionalization） 建立和管理过程资产 部分过程域内容 组织级培训 风险管理 决策分析与解决方案 组织过程性能 量化项目管理 组织革新和部署 差错分析 （2）ISO9001的优势 应用范围广；国际标准 可灵活解释 过程改善模式的差异 CMM vs CMMI CMM与CMMI的三级过程域映射 同行评审 组间协作 软件产品工程 集成软件管理 培训计划 组织过程定义 组织过程要点 CMMI中对过程共性的提取 再看模型之间的差异 过渡到CMMI的代价 过程改善模式 CMMI升级过程与改善模式的对照 CMMI升级过程 选择模型 选择模式的表示方式 模型映射 组织过程映射 界定影响 获得约定 预计对改善计划的变更 变更过程改善计划 职能组培训 组织级培训 联系CMMI评估师 修改过程定义 安排项目中过程的变更实施 完成全部过程改善计划 进行评估 过程资产层次结构 结构融合几个问题 （1）层次结构怎样与过程资产库的分类结构接口？ 过程资产有四部分内容：标准过程定义，生命周期定义，剪裁指南，组织度量知识库。 （2）ISO9001与CMMI的具体融合方式？ ISO9001按管理体系的内容分类组织，在很大程度上更需要实例化。内容的宏观程度比CMMI高，即可灵活解释、灵活实施。 （3）CMM与CMMI的具体融合方式？ CMMI在相对应的过程域提升了内容层次，CMM的内容可以作为CMMI中过程域的实施细节、实施规程来考虑。 （4）共性层次的内容过多？ CMMI在二级增加1个PA，三级增加7个PA； 采取不同的过程改善途径，逐步改善。 过程改善模式的问题 上下结合的过程改善模式下的途径（过程改善内容排序）？ 按CMMI的分层确定内容，二级、三级、…… 按项目管理确定内容，RM、PP、PMC、PPQA、CM，项目管理最小集 按工程实施确定内容：RD、TS、PI、VER、VAL，工程实施最小集 按供应商管理确定内容 RD 采购方必须确定需求 RM、PP、PMC、RiskM 采购方必须进行自己的项目管理 PPQA、CM、MA采购方必须有自己的项目管理支持 TS、PI、VER、VAL采购方有必要检查技术开发内容 结合ISO9001认证来确定内容 CM、PPQA、MA、PP、PMC、RM、SAM，满足4.0和8.0，部分5/6/7 RD、TS、PI、VER、VAL，全部满足7.0 ISO9001中的管理代表，工作环境等特殊内容 实现其他PA（RiskM、DAR）。 借鉴成功企业的管理实践法则 四个首要实践 战略 制订和坚守一个表达清晰、重点明确的战略 战略的执行 力求尽善尽美的运营执行 文化 建立和维持绩效导向型的文化 组织 建立和维持灵活机动、快速反应的扁平结构 有效的过程实施（两头发展） 过程体系的实施要与战略吻合 不同企业的战略不同，比如软件生产工厂定位在软件生产的下阶段的细分市场上，以“低价提供高质量的软件开发服务”为战略目标，细分战略目标可以是：严格的成本控制；规范化程度；规模的增长。 企业中实施质量管理体系往往与战略目标脱节，需要定期验证； 高层管理通常不认为过程改善是持续的，更感兴趣的是战略实施手段的回报，而不是执行的过程。 过程体系的实施要有高效的组织结构支持 SEPG