企业管理中情感因素.docVIP

企业管理中的情感因素 　　摘要:在企业变革的过程中,不仅需要清晰的计划,更重要的是如何在情感方面激励员工。告诉员工什么是正确的与让员工相信什么是正确的并不是一回事。有技巧地运用员工的情感因素可以有效地激励员工成为企业变革的一部分。 　　关键词:后果逻辑 身份逻辑 内嵌 　　 　　1 企业变革失败的原因 　　尽管企业拥有一个明确的变革目标,为什么企业变革还是难以推进?研究发现,虽然企业的变革方案很有条理而且目标很明确,可以写满三十多页PPT,但遗憾的是,这些计划还只是停留在会议室内。员工就是不买账,他们依然我行我素;当管理人员在场的时候,他们按照规定办事,但是当管理人员不在场的时候,他们还是遵循旧有的习惯模式。其实,问题还是出在激励方式上面。企业的激励政策一般不具有弹性,而且往往是硬性的指标。事实上,员工们需要情感方面的激励。 　　硬性的指标对于员工往往意味着压迫感和恐惧感,表面上看来它在激励着员工努力工作,但是事实上,它往往是以扼杀员工的创造力和想象力为代价的。我们很难期盼一个害怕完不成业绩指标的员工能够表现出足够的创造力,这样的员工往往只盯着眼前的目标而不能把精力放在对企业长远目标的思考上面,如此这般对企业的可持续发展非常不利。优秀的企业文化本身就是一种资本,它能够从情感方面激励企业员工,企业将从中长期受益。 　　2 激励员工的情感因素 　　人与象的故事是一个非常形象的例子[1]。看上去是骑象人在指引着大象前行,但是,现实中大象的作用要远远大于骑象人,因为如果大象走在了错误的路线上,骑象人要把它拉回正确的方向如果不是不可能的话,也是非常困难的。在企业的管理实践中,管理人员应该有技巧地引导大象,也就是员工的情感方面,朝着既定的方向前进。一旦大象走上了正确的道路,接下去的旅程就会轻松很多。 　　为什么员工的情感因素在企业的变革中如此重要?因为相信一件事是需要理由的,让员工积极参与企业的变革也是需要理由的。花整晚时间论证一项计划对企业有利,与让员工真正接受这个计划并且参与这个计划不是一回事。想象中未来的状态驱使着现在的选择,经理人员要做的就是激发员工的想象力,使他们相信这个想象中的未来不仅是可以实现的,并且是与自己息息相关的。 　　3 以身份逻辑激发员工的热情 　　因为人并不是孤立的存在,他的行为和思想处于各种社会关系的包围之中,行为的合意与否往往不是出于理性的计算,而是依照某种社会标准、社会习俗或社会共同体的价值观等。经济行为是内嵌于社会结构的[2]。在企业转变的过程中,怎样驱动员工从一种价值观念转变到另外一种价值观念,从一种身份状态转变到另外一种身份状态,是需要很大的技巧的,这也印证了一句话:管理是一门艺术。管理人员一般擅长从后果逻辑[3]出发考虑问题:如果要降低产品价格,我们应该如何削减销售成本?如果消费者的口味改变了,我们应该如何应对?这样的思考方式看似非常有效――的确有效,但是,在这个过程中,员工通常是被动的,让他们主动参与进来是比较困难的。让员工知道怎么回事和让员工具体去应对问题是两码事。分析出了解决的方案只是一部分,激起员工的热情有效地采取行动才是关键,所以问题还是回到了原点:怎样激励和说服员工?更有效的思维方式是身份逻辑,管理人员应该营造企业特有的身份特征。告诉员工我们是乐于拥抱变革的,我们每一个人都将受益于企业的每一个进步,只要企业的每一个人都参与进来,在这个过程中我们将发现企业的每一个人都是不可或缺的;优秀的大学校长应该让他的教职员工们感到自己是肩负国家重任的人,肩负着培养下一代的重任,而不是告诉他们今年将有多少毕业生走出校门,又有多少毕业生供职于知名企业。 　　身份混乱的问题在国有企业中特别严重,其中也有历史的原因。国有企业资本充足,但是组织结构僵化,丰富的资金和人力资源没有得到有效的利用。在这样的企业中高层经理即使具有革新意识,但仍难以推行下去。原因就是,企业的员工都还处在原来的身份逻辑之中,他们认为国有企业还是原来的国有企业,是一个稳定的收入来源,经营绩效到底是改善了还是变差了,跟自己基本没有关系。他们通常只关注于每个月自己能够拿到多少钱,对于企业的经营和发展目标是不关心的。在几个企业中我发现企业的激励机制是如何遭到扭曲的。 　　在一个企业中,我发现一个比较常见的问题。作为惯例这个企业每个月底都会发给员工300到400元的月度奖金,作为他们完成指标的奖励。但是,时间长了这个激励制度就遭到了扭曲。现在很难说这样的激励制度能够起到激励员工的作用。事实上,员工早已不把这个月度奖金当作是对自己的激励,而是把它当作自己应得的了,只是简单地把奖金当作是每月工资的一部分而已。如果出现一些情况导致不能足额发放奖金,比如说没有达到月度指标,企业只在月底发放了200元的奖金,这些企业的员工就会把矛