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企业生命周期不同阶段的人力资源管理模式 　　摘 要:文章援用企业生命周期“四阶段论”,逐一讨论和分析了企业创业期、成长期、成熟期、衰退期的人力资源管理模式。在分析企业不同时期的人力资源管理时,均遵循同一逻辑思路,即先分析处于该生命周期阶段的企业特点,据此确定相应的人力资源管理模式。 　　关键词:生命周期 人力资源 管理模式 　　 　　任何企业自诞生之日起,都会不断追求实力的增强、规模的扩张,这既是企业本身追求利润的目的及企业家能力不断推动的结果,也是在激烈竞争的市场条件下企业生存的必然选择。然而,进入20世纪90年代以来,中国经济发展形势发生了质的变化。短缺经济时代结束,消费品市场由卖方市场转向买方市场,企业的发展策略由规模型转向质量效益型,企业的生存和长远发展变得更为艰难。 　　 　　一、研究背景与目的 　　 　　中国加入WTO之后,国内市场进一步对外开放,大量的外国企业涌进中国,国内企业将被重新洗牌,一些企业将面临生死存亡的问题。美国波士顿咨询公司对幸福杂志世界500强研究显示:500强的平均寿命为40岁,跨国公司的平均寿命为12岁。而中国企业的平均寿命更短,只有7.5岁。到目前为止,中国的“老字号”企业已有70%“寿终正寝”了。而巨人、爱多、三株、秦池、亚细亚等曾经在国内赫赫有名的企业只昙花一现。因此,企业要想长寿,其可能性几乎是微乎其微。从20世纪80年代中后期开始,以国内著名企业海尔、联想、海信、长虹为代表的一大批企业相继提出了“创办百年企业”、“办成百年老店”、“办成一个长寿公司”等企业理念和口号,形成“百年”现象。在面临如此动态变化的市场、经营环境空前的复杂和不稳定、产品迅速更新换代、技术创新日新月异的情况下,企业要想生存下来并持续发展,就必须不断地提高自身的竞争力,而企业竞争力的提高归根到底是由人来推动的,因此,企业间的竞争实质上是人的竞争。人力资源是企业的第一资源,在企业发展的不同阶段企业所需要的人才是不一样的,企业只有在了解自身发展阶段的基础上才能明确企业所需要的核心人才,并采取相应的人力资源管理模式,为打造企业持续竞争优势提供良好的人力资源团队。 　　 　　二、国内外研究现状 　　 　　将企业生命周期理论与人力资源管理理论联系起来并进行深入研究的文献不多,而且主要集中在国内部分学者的研究中。目前基于企业生命周期的人力资源管理还存在着一些不足:一是生命周期划分标准不一。有的学者将生命周期划分为四个时期,有的学者则将生命周期划分六个时期,还有的学者把生命周期划分为十个阶段。生命周期划分的角度不同,划分的周期阶段也不同,所以研究的重点也不相同。二是研究缺乏系统性,重点不突出。虽然许多学者研究了企业生命周期各个发展时期的人力资源管理,但并没有真正把企业生命周期的几个发展阶段进行系统研究,也没有结合人力资源管理模式进行研究。 　　 　　三、企业不同生命周期阶段人力资源管理模式 　　 　　第一,创业期人力资源管理模式。企业取得登记注册并开始运营后,就进入了创业阶段。创业期的企业就是一个新企业的诞生过程,其最明显的优势是具有灵活性,企业在产品、市场、管理上都可以随着环境的改变迅速做出调整;但是,企业各个方面都比较薄弱,发展方向也不明确。企业在此阶段的战略目标是求得生存与发展,尽快渡过创业期。处于创业期的企业销售额小,市场占有率低;企业的市场地位还不稳定,很容易受到其他企业的威胁,风险性较高;企业的生存能力还比较弱,死亡的比率非常高,极低的生存率迫使每个企业在创业期不得不面对激烈的竞争,以争取进一步发展的机会。企业的战略重点是市场拓展,即如何通过全体员工的努力将企业产品迅速推向市场。创业期企业人力资源管理及其不规范,存在很多问题。但由于人力资源管理人才的匮乏,人力资源管理者只能将有限的精力投入到最重要的领域。由于企业这一阶段的主要目标是求得生存,所以企业战略方向的选择和市场拓展就显得至关重要,因此,这一阶段人力资源管理的重点就是吸引优秀人才并迅速开拓市场,以谋求在激烈的竞争中存活下来。创业期人力资源管理宜采用创业者主管模式,即创业者主要负责企业的人力资源管理工作,在人力资源各模块担任主要的角色。 　　第二,成长期企业人力资源管理模式。创业期的企业在求得生存之后,往往会进入一个快速成长的阶段。成长阶段企业以高速发展著称,销售额上升很快,规模也逐渐扩大,为企业的扩张奠定了基础;由于企业员工与各种资产的增加,管理难度也相应增加;创业初期主要靠核心员工的个人能力维持企业运行的粗放型管理已不再适应企业的发展,而是需要更有效率的规范化管理来促进企业发展。各种资源比较紧张,因为更多的支出是用于研究开发、扩大生产能力及市场占有率等的资本性支出,企业产生的利润主要用于企业长期发展。随着经营业务范围的不断