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企业实施业务流程再造的策略分析 　　[摘 要]本文回顾了业务流程再造的基本理论，对企业摆脱传统观念影响实施业务流程再造的策略做了初步的探讨，同时也指出业务流程再造是一个策略性持续改革的结果。 　　[关键词]业务流程 再造 　　 　　作者简介：杜敏（1975-），女，陕西省汉中市人，西安电子科技大学人文学院讲师。 　　 　　传统观念中“分工可以提高劳动生产率”，现代企业大多都是按照分工原则建立了相应的职能型组织结构。然而过细的部门分工把横贯组织内部的完整流程割裂开来， 不仅造成“各自为政”的状况，还使流程产生空白或重叠区域，致使资源浪费、事件搁置或多头领导， 引发管理混乱。随着全球经济发展放缓，市场竞争机制和淘汰机制日益激烈，探索企业如何实现在市场竞争中的竞争优势以长期发展下去具有重要的现实意义。 　　业务流程的再造理论的提出和实践也已有十多年了，期间也不乏有成功的典范但也有失败的例子，但总的来说流程再造可以低原材料消耗、提高效率，提升企业竞争优势。今天我们再次回顾这一理论，从成功的经验中总结业务流程再造的实施策略，希望对企业挖掘自身潜力，提高竞争力能有所启发。 　　美国麻省理工大学教授迈克尔?哈默博士是最早提出业务流程再造(BPR)并且将它引人到西方企业管理领域的人。1993年哈默与钱匹的《企业再造》一书出版掀起了流程再造的热潮。企业业务流程再造(Business Process Reengineering)的定义是：“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的重新设计，其目的是在成本、质量、服务和速度等关键的、现代的绩效指标上取得显著的改善”。这是实现企业的高效益、高质量、高柔性和低成本的战略措施，因而受到了改革中企业的欢迎，得到了企业管理学术界的重视。企业业务流程再造不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不增值的中间环节，以使一个流程完整化、一体化，更要求应以经营流程为企业组织的主干，彻底改造企业的组织结构模式。 　　流程再造以流程为中心， 使企业业务流程的再造围绕结果进行， 即围绕企业最终为顾客提供产品和服务这一结果来组织、设计。 　　 　　一、从总体上来说，企业业务流程再造有两种方式 　　（一）企业内部的流程再造 　　在充分认识传统组织结构和供应链运作的基础上，根据迅速、柔性化的对应顾客的要求，对企业内部的整个组织体制和业务流程进行再造，其目的在于通过企业内各机能的综合和协调，最大程度的满足顾客的需求，从而为今后发展企业间供应链打下基础。在具体的业务管理中，为了实现这个目标，就不仅对商品管理实施控制和协调，同时也要对商品信息的提供、适当的促销手段与方法、适当的价格、快速化的物流、合理的库存管理等等所有业务流程实行全方位的管理，要做到这一点，首先就要变革原有的垂直型的组织结构和企业运作方式，建立扁平化的管理组织。一般而言，这种新型的管理组织在生产企业中可以考虑实行，即针对特定的渠道或主要客户建立起组织横断的网络结构，在每个项目团队中，原有企业的各项职能都包括在内，这样既有利于职能之间的协调与综合管理，又有利于针对特定的顾客迅速、有效的开展商品开发和运作。 　　（二）企业外部的流程再造 　　企业之间形成战略联盟，真正按照供应链管理的思想去运作，以企业战略为核心，实现所有企业组织、战略和业务流程的全面结合。目前，从国际各产业的情况来看，目前做到这一点的只有世界级的零售企业、食品制造业和汽车产业，其中典型的企业就是沃尔马。从沃尔马公司的运作中可以看到，需要构筑一种企业之间相互信赖、相互协调的企业文化，在这个文化的基础之上，推动跨越企业界限的团队活动，即由参与企业共同来对供应链全过程的活动予以管理和控制。 　　从方法和工具上讲，企业之间共同管理活动的实现是通过Internet技术进行的，所以企业内Intranet和企业间Internet的全面采用是一种必要手段，否则信息共享、共同预测和共同计划就无法实现。还有一个值得注意的问题，即供应链管理系统和软件环境的标准化问题，缺少了这一条件，企业之间就很难有效的进行沟通和互动，乘数效应难以实现，所以产业标准的制定也是一个非常关键的问题。 　　流程再造理论一提出，立刻在企业管理界产生了广泛的影响，也带动了企业再造的风潮，引起了二十世纪末的产业重组浪潮。流程再造的目的是为了在定价、服务、定制、革新、速度和多样性等方面为顾客创造更多的价值，赢得竞争优势。 　　 　　二、从成功企业的经验来看，业务流程再造实施的策略有以下六个方面 　　（一）从价值链分析入手，突出核心业务流程。 　　企业业务流程就是一个价值链， 而价值链竞争已成为企业竞争的主要形式， 企业只有对价值链各个环节进行有效“再造”， 建立“流程导向”的企业组织形式， 才有可能获得真正、持久